Статья о путях формирования положительного имиджа работодателя. Факторы, влияющие на формирование имиджа. Инструменты формирования имиджа

На этапе первоначального накопления капитала в России на рынке труда наблюдалось большое количество квалифицированного невостребованного персонала. Дешевая рабочая сила позволила владельцам компаний получать сверхприбыли, приобретать технологии и новое оборудование и тем самым обеспечивать перспективы для развития бизнеса.

Однако темпы роста оказались ниже ожидаемых: сказался дефицит квалифицированного персонала на рынке труда - сначала не стало свободных управленцев высшего звена, затем среднего, а потом и квалифицированных специалистов. Развитие бизнеса ограничили отнюдь не экономические факторы - наращивание человеческого потенциала стало приоритетной стратегической задачей современного бизнеса. Что же необходимо предпринять компаниям для эффективного участия в конкурентной борьбе за таланты?

Позитивный образ компании как работодателя во внешней среде. Проблемы и решения.

Проведенное компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и «Росэксперт» исследование «Корпоративный брэнд компании как работодателя» (декабрь 2003 года - февраль 2004 года) показало, что почти все организации осознали дефицит топ3менеджеров и научились привлекать их на работу (но не научились их удерживать). Однако большинство компаний не предпринимает целенаправленных усилий для форми«рования на рынке позитивного образа работодателя (корпоративного брэнда) для менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов. Следствием этого является хаотичность представлений кандидатов о компании-нанимателе.

Состав участников исследования:

I часть (интервью): топ-менеджеры (19 человек), руководители департаментов управления персоналом (10 человек), менеджеры среднего звена (7 человек).

II часть (анкетирование): менеджеры среднего звена (150 человек). Отбор респондентов осуществлялся по базе данных компаний RosExpert Executive Search и «ЭКОПСИ Консалтинг».

Почерпнутые из СМИ сведения, опрос коллег, друзей, бывших сотрудников, работников кадровых агентств зачастую дают соискателям негативную или ложную информацию (диаграмма 1).

Эта диаграмма отражает основные источники информации о компании-потенциальном работодателе, которые используют соискатели, а также значимость источника и характер получаемых из него сведений. Так, соискатели в основном опираются на сведения, почерпнутые из прессы, мнения сотрудников компании-работодателя и собственное мнение. При этом пресса является основным источником позитивной информации о компании, в то время как мнения сотрудников компании потенциального работодателя и собственное мнение чаще дают негативные сведения. Более тщательный анализ диаграммы позволит читателю определить основные направления деятельности в области формирования имиджа компании как работодателя.

Некорректная информация (неточные, неконкретные сведения в сообщениях об имеющихся вакансиях) о требованиях, предъявляемых компанией к соискателю (часто компании вообще не имеют разработанной системы требований), приводит к тому, что на конкурс попадает много «лишних людей», и приходится затрачивать время на их отсев. Опрошенные в ходе исследования HR-менеджеры не видят в этом проблемы. Более того, получение большого количества резюме на одну вакансию, например 30 или 40, представляется им подтверждением престижности компании на рынке труда. Однако зарубежные специалисты в области кадрового маркетинга склонны рассматривать такое явление как показатель неверного позиционирования своей организации. Они стараются отсеивать «лишних» кандидатов, начиная с сообщения об объявлении конкурса.

Результатом непродуманного позиционирования компании как работодателя являются разочарование, неоправданные надежды и соответственно отрицательные отзывы соискателя, а также обманутые ожидания и впустую потраченные усилия и ресурсы работодателя.

Заострение внимания компаний на формировании своего позитивного имиджа как работодателя в условиях все ужесточающейся конкурентной борьбы за таланты дает значительное конкурентное преимущество. Согласно проведенному исследованию, уже сегодня квалифицированные опытные управленцы и специалисты переходят в компании, обладающие позитивным имиджем как работодателя.

Соискателей приводит в компанию:

Возможность интересной творческой работы;

Достойный уровень заработной платы;

Возможность карьерного и профессионального роста.

Отталкивает высокопотенциальных сотрудников:

Бюрократизм;

Плохой менеджмент;

Низкий уровень оплаты труда, не соответствующий вложенным усилиям;

Отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста.

Диаграмма 2 отражает основные критерии выбора компании-потенциального работодателя, которые используют соискатели, и позволяет увидеть, что привлекает, а что отталкивает менеджеров. Так, соискателя в основном отталкивают невысокие динамика развития и стабильность компании на рынке, неадекватная оплата труда и недостаточный уровень выстроенности системы управления компании-работодателя. Привлекают динамично развивающиеся, хорошо известные на рынке и стабильные компании, гарантирующие адекватную оплату труда и предлагающие интересную, разноплановую (по содержанию) работу.

Таким образом, одним из серьезных компонентов эффективности компании на рынке становится нахождение квалифицированного персонала и менеджмента, соответствующего требованиям компании. Значительную помощь здесь может оказать правильное позиционирование компании как работодателя (создание корпоративного брэнда), а именно:

PR (public relations, связи с общественностью: сообщение, трансляция целевой аудитории) значимых для соискателя факторов;

Четкое обозначение требований к будущему сотруднику;

Грамотно выстроенная работа с кадровыми агентствами, СМИ и увольняющимися сотрудниками.

Однако подбор необходимого организации персонала является лишь частью решения проблемы роста эффективности компании, по6 скольку от 70 до 95% сотрудников не собираются менять место работы. Так что перед компанией стоит задача удержания высококвалифицированных сотрудников.

Позитивный образ компании как работодателя во внутренней среде. Проблемы и решения.

Установка современного оборудования, приобретение новых технологий и оптимизация бизнес6процессов отнюдь не гарантируют роста производительности. Большие зарплаты далеко не всегда помогают удержать высококвалифицированных специалистов, минимизировать сбои в работе профессионалов и избежать апатии и демотивации сотрудников. Необходимы выстроенные системы мотивации и мониторинга удовлетворенности персонала.

При наличии возможности у предприятий проводить модернизацию и закупать технологии персонал постепенно становится конкурентным преимуществом компании и может значительно повысить ее стоимость на рынке. Пришло время обратить внимание на человеческий фактор производства.

На что нужно обратить внимание в первую очередь? С чего начать? Как понять, что будет мотивировать сотрудников работать качественнее, быстрее, с максимальной отдачей? Безусловно, в каждой компании свои проблемные зоны, точечно выявить которые позволяет «Исследование удовлетворенности персонала». Благодаря подобному исследованию компания может достаточно точно определить, где находится «болевая точка», что или кто является ее причиной, и направить свои усилия на разрешение проблемы, пока она не переросла в глобальную. Особенно актуальны такие исследования в больших компаниях и корпорациях, где руководителям высокого уровня сложно самим отследить ситуацию и настроения всех сотрудников.

Пример. Проведенное в одной из крупных компаний исследование удовлетворенности персонала показало, что топ менеджмент максимально удовлетворен своей работой, в то время как остальные сотрудники компании крайне негативно высказываются относительно своего положения и условий работы (возможностей карьерного роста, обучения, мотивации, компетентности руководства и т.д.). До проведения подобного исследования и собственник, и высший менеджмент пребывали в иллюзиях относительно персонала и того, какой эффект на сотрудников оказывают действия руководства. Своевременно принятые решения позволили предотвратить производственный кризис. Сотрудники почувствовали внимание к своим проблемам, были вовлечены в происходящие изменения, стали причастны к успехам предприятия.

Данный пример показывает, как важно научиться своевременно выявлять неудовлетворенность персонала, проводя подобные исследования раз в один два года.

Кроме исследования удовлетворенности персонала, существуют базовые шаги, известные сегодня каждому HR менеджеру Проведенное компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и «Росэксперт» исследование показало, что среди значимых факторов удержания в компании профессионалы называют:

Корпоративную культуру и межличностные отношения;

Оплату труда, соответствующую вложенным усилиям;

Возможность профессионального и карьерного роста.

Диаграмма 3 позволяет оценить изменение критериев оценки компании работодателя менеджером. Так, можно видеть, что ряд факторов оказываются одинаково значимыми как в момент принятия решения о трудоустройстве, так и в ситуации, когда менеджер уже долгое время работает в компании. Например, «оплата труда». Значение других увеличивается по мере врастания менеджера в коллектив, например «корпоративная культура». Вес третьих факторов снижается - «условия труда» или «карьерный рост» (последнее может быть связано, например, с тем, что компания-работодатель не обманывает в этом ожидания менеджера).

Таким образом, сотрудники многих компаний потенциально готовы к внедрению целостной HR-системы, поскольку все эти факторы являются ее основными элементами:

Трансляция целей (создание системы целей и ключевых показателей эффективности; компетенций; паспортов позиций) и контроль выполнения (аттестация, оценка результатов деятельности);

Материальная мотивация (система бонусов, ориентированная на достижение результатов; система базовых окладов и социальных пакетов, опирающаяся на систему грейдов) и корпоративная культура (система внутреннего PR и формирования правильных установок);

Обучение и развитие (система обучения на основе компетенций: тренинги, мастерские, центры развития; индивидуальные планы развития; система коучинга; система ротаций и стажировок; наличие кадрового резерва).

Поскольку создание и внедрение модулей HR*системы являются длительным процессом (от шести месяцев до двух*трех лет), успешность реализации проектов во многом зависит от наличия в компании:

Стратегического видения и стратегического плана развития компании;

Четкого понимания бизнес*целей и задач, стоящих перед компанией;

Поддержки высшим менеджментом процесса внедрения, активного участия в проекте руководства компании;

Достаточного финансирования проектов;

Правильного позиционирования проектов внутри компании.

Внедрение HR-системы позволит значительно повысить удовлетворенность сотрудников и стремление продолжать работу именно в данной компании. Помимо этого, будет привлекать в компанию квалифицированных менеджеров и специалистов (при PR поддержке), поможет повысить производительность, увеличить ее привлекательность и стоимость для инвесторов.

Статья взята с сайта.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Имидж организации является фактором, влияющим на ее конкурентоспособность, ценообразование и имидж ее продукции, качество клиентуры и партнеров, на все сферы жизнедеятельности организации. Создание верного имиджа помогает клиенту воспринимать деятельность организации, производимый ею товар как нечто отличное от других аналогичных продуктов. В настоящее время позитивный образ организации - это важная составляющая успеха.

Создание благоприятного имиджа - одно из ключевых звеньев в деятельности организации по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе. Благодаря правильно созданному имиджу компании значительно увеличивается ее стоимость. В США, по данным исследования компании Interbrand, до 95% руководства оценивают положительную репутацию как крайне важный фактор развития своего бизнеса. 75% считают, что она оказывает сильное влияние на продвижение фирмы. 60% полагают, что именно хороший имидж привлекает в организацию лучших профессионалов.

Создание имиджа организации формируется из нескольких составляющих: образ руководства, имидж персонала, социальный образ, продуктовый имидж, корпоративная культура, фирменный стиль, бизнес-составляющая имиджа организации. Каждый сотрудник рассматривается как «лицо» всей организации, по которому будут судить о персонале в целом. В общественном сознании сложились довольно стойкие стереотипы относительно социально-демографического профиля сотрудников определенных учреждений. Важно сломать существующие негативные стереотипы и установки и заменить их позитивными, благотворно влияющими на имидж организации.

Степень разработанности темы. Рассмотрение имиджа с точки зрения менеджмента предпринято в серьезных исследованиях Г. Даулинга, Ф. Котлера, Роберта П., Ж. Бодуана. Г. Даулинг и Роберт П. рассматривают создание и репутацию фирмы, управление и оценку эффективности. Ф. Котлер, Ж. Бодуан и Д. Коули более подробно рассматривают управление имиджем организации и методы его исследования. Таким образом, авторы дают всесторонний анализ различных механизмов формирования и управления репутацией, определяют понятия имиджа и репутации.

Теоретико-методологическую основу исследования составил ряд исследований, в которых рассматриваются процессы, техника, методики и механизмы формирования имиджа.

Предмет исследования: имидж персонала организации.

Объект исследования: особенности влияния имиджа персонала на имидж организации.

Целью данной работы является изучение имиджа персонала как составляющей имиджа организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИМИДЖА ПЕРСОНАЛА КАК СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Понятие имиджа организации и его виды

Под имиджем понимают совокупность впечатлений от общения с организацией. И.М. Синяева определяет имидж организации следующим образом: «Корпоративный, или организационный имидж - это образ организации в представлении групп общественности. Коммерческий успех любого предприятия в течение длительного времени определяется устойчивым получением прибыли посредством реализации потребителям производимой продукции (услуг) и заключается в умении добиться того, чтобы покупатели в условиях конкуренции отдавали предпочтение именно данной продукции. В немалой степени стабильному коммерческому успеху предприятия способствует его позитивный имидж». Более полное определение имиджу дает М. Медведев. Автор пишет, что в содержании данного понятия, необходимо видеть две грани:

имидж как целенаправленно сформированный информационно-образный конструкт, целостно характеризующий субъекта маркетинговой коммуникации и адресованный аудитории с целью эмоционально-психологического воздействия на нее;

имидж как субъективно воспринимаемый аудиторией образ, содержащий сущностные характеристики субъекта маркетинговой коммуникации (личности, организации) и выражаемый в оценках, суждениях, формах потребительского поведения.

Структура имиджа организации изображена на рисунке 1.

Рис. 1 - Структура корпоративного имиджа организации

Бизнес-имидж предприятия складывается из представлений партнеров о предприятии как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа выступают: деловая репутация, или добросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, надежность, лояльность предприятия к партнерам, информационная открытость, а так же деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

Социальный имидж предприятия заключается в представлениях широкой общественности о социальных целях и роли предприятия в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности предприятия, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д., содействие конкретным лицам.

Имидж предприятия для госструктур составляют представления о предприятии представителей региональной администрации, исполнительной и законодательной власти. Параметрами имиджа для госструктур являются: значимость продукции предприятия для региона, степень участия предприятия в региональных социальных программах, выполнение предприятием федеральных и региональных законов, количество представляемых рабочих мест для жителей региона, открытость предприятия к неформальным контактам.

Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

Приоритеты групп общественности в имиджевой работе могут меняться. Госструктуры, регулирующие деятельность отраслей, разборчивые потребители, широкая российская или деловая международная общественность могут занимать различные приоритеты в коммуникациях организации. Отечественный рынок, пусть даже за счет импортных товаров, превращается из «рынка продавца» в «рынок покупателя». Появляются признаки продвижения российского производства услуг и товаров, пусть даже под давлением иностранных конкурентов. Все это обуславливает для российского товаропроизводителя растущую необходимость в расширении спектра целевых групп в работе с общественностью, углубления этой работы на основе современных достижений теории и практики Public Relations.

Каждая организация сама вправе выбрать для себя содержание внешнего и внутреннего имиджа. Некоторые организации совмещают в себе признаки разных имиджевых направленностей. Что может дать им преимущество перед конкурентом. Так же необходимо отметить, что нет однозначно правильного имиджа, которому должны следовать все организации, любой подход имеет свои плюсы и минусы. Самое главное в планировании имиджа - исследовать организацию и лояльность клиентов. Узнать какой бы организацию хотели видеть её владельцы, служащие и клиенты.

1.2 Особенности имиджа персонала организации и методы его формирования

Наличие положительного представления персонала к своей компании ведет к сплочению коллектива, дает уверенность в завтрашнем дне каждому отдельному работнику, стимулируя его тем самым к большей степени идентификации с фирмой, более активной работе и отдаче общему делу, стремлению к повышению собственной квалификации, что, в свою очередь, положительно отражается на внешнем облике компании как устойчивой, профессиональной организации, хорошем работодателе и т.д.

К программам управления персоналом относятся:

Кадровая политика компании: уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, премии и внутренние коммуникации.

Ориентация и тренинги сотрудников: ключевое звено создания у сотрудников представления о компании и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компании перед покупателями. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять свои обязанности.

Программы их поощрения: самый эффективный способ создания высокой мотивации и морального настроя персонала. Эти программы затрагивают основную эмоциональную потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.

Имидж персонала напрямую влияет на имидж компании в целом. Если мы сформируем имидж, используя определенную информацию, мы привлечем один сегмент потребителей, другой сегмента будет ориентирован на другую информацию. Из этого следует, что неправильно подобранный относительно нашей продукции фирменный стиль, хоть и вызовет у людей положительное мышление об имидже компании и о качестве продукции, но не повысит процент продаж и прибыли нашей компании, потому что повлияет не на тот сегмент.

Существуют следующие методы формирования внутреннего имиджа организации:

Работа с корпоративной культурой. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Таблица 1 - Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности1. Принятие миссии организации и базовых ценностей. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям.Идентичность2. Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания - одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры.Символика3. Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации.Поведение4.Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов.Развитие5. Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности.Убеждения6. Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию.

Организация формальных и неформальных внутрифирменных мероприятий: корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования, собрания, совещания, брифинги, выступления руководства и т.д.

Внутренние средства массовой информации (газеты, сайт, стенды, листовки, сообщения и т.д.), цель которых состоит в следующем:

повышать конкурентоспособность бизнеса, путем большего вовлечения сотрудников в жизнедеятельность компании;

снижать ротацию кадров, увеличивать лояльность персонала к компании, повышая эффективность нематериальной мотивации персонала;

улучшать качество межгрупповой кооперации (сотрудничество между разными департаментами, филиалами компании), заочное знакомство сотрудников, работающих в разных офисах компании;

разъяснять трудовые и социальные вопросы;

информировать сотрудников о текущих событиях, связанных с деятельностью предприятия.

Специалисты по внутреннему PR призваны налаживать связи между отдельными субъектами внутренней среды организации и поддерживать процесс двусторонних коммуникаций. Для осуществления своих задач они используют следующие средства и каналы распространения имиджесозидающей информации:

выпуск внутренней газеты, главной задачей которой является «создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации»;

использование доски объявлений, которая призвана служить инструментом оперативности донесения информации, приводит к степени персонализации общения;

организация личных встреч управляющих фирмой со своими сотрудниками, которые имеют огромное эмоционально психологическое значение для работников фирмы;

проведение общих собраний и брифингов, представляющих дополнительные возможности для непосредственных коммуникаций менеджеров и других сотрудников фирмы, для обмена информацией, мнениями и идеями.

Все эти средства будут эффективны только в том случае, если работает обратная связь, т.е. идет двусторонний обмен информацией, мнениями. Работа по внутреннему PR носит долгосрочный характер. Созданный имидж организации необходимо поддерживать постоянно.

Основываясь на мировой и российской практике, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика компании необходимо выполнение следующих рекомендаций:

постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.; кроме того, руководители должны избегать конфликтных столкновений с сотрудниками;

способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места;

информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей;

давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;

информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе;

оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу.

Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат.

Таким образом, имидж персонала имидж персонала представляет собой восприятие и психологическое отношение к компании ее сотрудников. Функционально работа по формированию имиджа персонала организации делится между двумя службами компании: кадровыми работниками и службой PR. Методы формирования имиджа персонала организации, используемые во внутреннем PR: работа с корпоративной культурой; организация внутрифирменных мероприятий; внутренние СМИ.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ИМИДЖА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «НИЖНЕВАРТОВСКСТРОЙДЕТАЛЬ»)

.1 Краткая характеристика организации и ее персонала

Закрытое акционерное общество «Нижневартовскстройдеталь» зарегистрировано 06.04.1998 г. Генеральный директор Александр Федорович Литус. Предприятие ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» находится по адресу: г. Нижневартовск, ул. Индустриальная, д.36 Г.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли посредством осуществления хозяйственной и иной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Закрытое акционерное общество «Нижневартовскстройдеталь» (сокращенно ЗАО «Нижневартовскстройдеталь») является одним из ведущих предприятий строительной индустрии Ханты-Мансийского автономного округа - Югра.

Согласно уставу, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

производство промышленной продукции: сборного бетона, сборных металлоконструкций, раствора, металлоконструкций;

осуществление строительных, ремонтных, пусконаладочных, монтажных и иных производственно-конструкторских работ;

торгово-закупочная и сбытовая деятельность;

автотранспортные услуги и перевозки;

техническое обслуживание и ремонт автомобильной и иной техники;

эксплуатация подъемных сооружений;

эксплуатация котлов и сосудов, работающих под давлением трубопроводов пара и горячей воды;

оказание складских услуг;

погрузочно-разгрузочная деятельность на подъемных и железнодорожных путях;

внедрение научно-исследовательских и иных работ и технологических процессов;

проектирование, строительство реставрация и ремонт жилых и промышленных объектов, а также объектов культурно-бытового назначения;

перевозки автомобильным транспортом грузов;

осуществление других работ и услуг, не противоречащих действующему закону РФ.

На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 300 наименований железобетонных изделий и конструкций для строительства объектов жилищного, промышленного, социального и культурного значения. В номенклатуре выпускаемой заводом продукции основное положение занимают бетон, сборный железобетон, раствор (рис. 2).

Рис. 2 - Распределение объема реализации в группе товаров-лидеров от объема общей выручки по группе, %

Поддерживать высокое качество продукции и обновлять выпускаемый ассортимент помогает целенаправленное внедрение новых технологий, постоянный контроль качества, и серьезный подход к выбору организаций, осуществляющих поставку материалов для производства продукции ЗАО «Нижневартовскстройдеталь».

На предприятии разрабатываются планы, маркетинговые программы, осуществляются программы повышения эффективности производства, ведется собственная бухгалтерия.

Завод имеет в своей структуре цеха, участки, возглавляемые мастером или начальником цеха, участка. В состав завода входят научно-исследовательские лаборатории.

В структуре ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» имеются следующие службы (схема организационной структуры - Приложение):

производственная - бетоносмесительный цех, цех станов, цех инженерных конструкций, арматурный цех;

техническая - ПТО, ОТК, ОГМ и Э;

снабженческо-сбытовая - отдел снабжения, АХО;

обслуживания производства - ремонтно-строительный участок, ремонтно-механический цех, энергетический цех, цех отгрузки готовой продукции, диспетчерская;

контролирующая - ТБ, отдел контроля качества продукции;

обслуживания работников - столовая, здравпункт;

бухгалтерская - материальный отдел, расчетный отдел;

экономическая - планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Работников предприятия принято делить на персонал основной и не основной деятельности. По выполняемым хозяйственным функциям персонал предприятия подразделяется на рабочих и служащих (инженерно-технических работников). К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом, оказанием материальных услуг и т.д. Из группы служащих выделяют:

руководители;

работники, занимающие должности руководителей учреждения и их структурных подразделений;

специалисты - персонал, занятый инженерно-техническими, экономическими и иными работами;

другие работники - осуществляют хозяйственное обслуживание.

Источником информации для анализа состава и структуры трудовых ресурсов является отчет по среднесписочной численности ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» за 12 месяцев 2011, 2012 и 2013 гг. Данные анализа состава и структуры трудовых ресурсов приведены в таблице 2.

Численность персонала в 2012 году увеличилась на 19 (680-661) человек по сравнению с 2011, причем 4 из них - служащие, что говорит об увеличение числа технических исполнителей. В 2013 году среднесписочная численность увеличилась на 53 человека (733-680) по сравнению с 2012 годом и составила 733 человека, из них - 4 инженерно-технические работники, остальные 49 - рабочие. В 2013 году численность рабочих в общей численности работников составила 636 человек.

Таблица 2 - Анализ состава и структуры трудового персонала ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» в 2011-2013 гг.

Категория работниковСреднесписочная численность, чел.Структура среднесписочной численности, %Изменение структуры2011201220132011201220132012/20112013/2012основной деятельности, чел.661680733100100100--В том числе:Рабочие57158663686,486,286,8+0,2-0,6Служащие90949813,613,813,4-0,2+0,4Из них:Руководители3330,50,50,4не изм.+ 0,1Специалисты87919513,213,413,0-0,2+0,4ИТОГО661680733100100100--

Рис. 3 - Состав трудового персонала ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» в 2011-2013 гг., чел.

Рис. 4 - Структура трудового персонала ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» в 2011-2013 гг., %

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности учреждения персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащенности учреждения, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных и других мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то возникает дополнительная потребность в персонале по категориям и профессиям и источники их привлечения. Источником привлечения персонала могут быть объявления в средствах массовой информации, сотрудничество с высшими учебными заведениями, служба занятости города.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Источником информации для анализа использования рабочего времени является отчет по среднесписочной численности ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» за 2011-2013 гг. и форма №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» за 2011-2013 гг.

Данные анализа приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ использования рабочего времени ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» за 2011-2013 гг.

Показатели201120122013Отклонение (2013/2012)Условные обозначенияСреднесписочная численность работников, чел.661680734+54ЧРв т.ч. рабочих571586636+50Уд. вес рабочих в общ. числ. раб.0,860,860,86-Отработано всеми рабочими:Дней130358139409143529+4120Д всеЧасов100948910987231143320+44597Ч всеОтработано одним рабочим:Дней228238226-12Д1рЧасов176818751798-77Ч1рПродолжительность рабочего дня Ч/Д7,77,98,0+0,1ПФонд рабочего времени, час.100948910987231143320+44597ФРВ

Рис. 5 - Использование рабочего времени ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» за 2011-2013 гг.

Фактический фонд рабочего времени в 2013 году увеличился на 44597 часов по сравнению с 2012 годом. Предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработанно 226 дней вместо 238, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 12 дней.

Для достижения полного соответствия коллективных и личных интересов в улучшении конечных результатов на ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» разработано положение об оплате труда работников. Положение об оплате труда работников ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в достижении конечных результатов труда, улучшения качества продукции с рациональным расходованием материальных ресурсов и для проявления творческой активности каждого работника.

Значительный удельный вес занимают выплаты стимулирующего характера, доля которых, на 2011-2013 год составляет 35%. Выплаты стимулирующего характера включают в себя различные надбавки, ежемесячную материальную помощь, выплаты за выполнение плана и другие выплаты, включаемые в фонд заработной платы. Состав выплат стимулирующего характера отражен на рисунке 6.

Рис. 6 - Состав выплат стимулирующего характера ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» за 2011-2013 гг., тыс.руб.

Из рисунка видно, что среди поощрительных выплат большую половину занимают выплаты за выполнение плана - 15%, удельный вес которых по сравнению в анализируемые года остался неизменным. Наименьший удельный вес (1,5%) в фонде заработной платы занимают отдельные выплаты стимулирующего характера, то есть ежемесячная материальная помощь, которая в анализируемые года не изменилась. Следует отметить тот факт, что даже незначительное изменение выплат стимулирующего характера является негативным явлением. Следовательно можно отметить, что при увеличении численности работников предприятия размер выплат стимулирующего характера остался прежним, из чего следует, что ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» выполняет свои обязательства перед работниками.

Кроме выплат стимулирующего характера предусмотренных фондом заработной платы, на предприятии существуют выплаты стимулирующего характера за счет прибыли. Наибольшим показателем выплат является социальный пакет предприятия. В него входят дотации на отдых, проезд, бесплатное питание, образовательные программы, предоставление машины и мобильного телефона руководителям предприятия и высшим менеджерам, оплата детских садов и яслей, медицинское обслуживание и страхование жизни, предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае: смерти супруга, ребенка, родителей, родных братьев и сестер; рождения ребенка; собственной свадьбы; свадьбы детей; предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

С целью усиления материальной заинтересованности коллектива и отдельного работника в выполнении заданий и договорных обязательств по поставкам, повышения технического уровня и качества продукции, роста производительности труда, соблюдения расходных норм сырья, материалов, энергетических и теплотехнических ресурсов на ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» разработано положение об образовании и распределении премиального фонда. Для достижения полного соответствия коллективных и личных интересов в улучшении конечных результатов, начисление премий за основные результаты хозяйственной деятельности производится коллективам бригад цехов, служб, отделов и отдельным работникам.

Для определения порядка оказания материальной помощи и выплаты денежных вознаграждений к юбилейным датам, социальной поддержки работников и пенсионеров общества компанией разработано положение о выплате денежных вознаграждений и оказании материальной помощи. Положение определяет порядок оказания материальной помощи и выплаты денежных вознаграждений к юбилейным датам, социальной поддержки работникам и пенсионерам общества.

2.2 Исследование имиджа персонала организации

Исследование проводится в 2 этапа. Задача первого этапа - выявить состояние корпоративной культуры и социально-психологического климата, как основных детерминант имиджа персонала компании. На этом этапе были проведены интервью с директором по персоналу, менеджером по работе с персоналом, финансовым директором.

Цель исследования: дать оценку имиджу персонала организации.

Объект исследования: внутренняя коммуникационная среда ЗАО «Нижневартовскстройдеталь».

Задачи исследования:

дать оценку параметрам внутрикорпоративного имиджа;

определить удовлетворенность количеством информации необходимой для работы;

определить удовлетворенность сотрудников условиями работы в компании;

изучить какие изменения, по мнению сотрудников, необходимо провести в компании.

определить социально-психологический климат в компании.

Гипотезы о состоянии внутрикорпоративного имиджа проверяются в ходе второго этапа исследования.

Для проведения этого исследования была разработана анкета, которая включает 15 вопросов. В исследовании участвовало 217 сотрудников: руководители - 10 человек, сотрудники среднего звена - 94 человека, рабочие - 113 человек.

Анализируя полученные результаты исследования можно сделать следующие выводы:

Внутренний имидж руководители оцениваю как положительный. В своем большинстве абсолютно гордятся тем, что работают в компании «Нижневартовскстройдеталь», оценивают ее престижной. Отмечают хорошую финансовую стабильность компании, достаточный объем информации, необходимой для работы, отличные возможности для повышения квалификации и персонального роста. Полностью устраивает режим работы, рабочее помещение, соответствие уровня оплаты труда объему и сложности выполняемых работ. Расценивают отношения с коллегами как хорошие и замечают, что высший руководитель проявляет большой интерес к инициативам и предложениям по совершенствованию работы. В целом квалификацию персонала как достаточную для выполнения работы. Руководство

Внутренний имидж ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» сотрудники среднего звена оценивают в общем положительно. Сотрудники ценят то, что они работают в компании. Престиж компании оценивается как средний, отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники в целом удовлетворены режимом и условиями работы. По их мнению, уровень оплаты труда не совсем соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Большинство опрошенных сотрудников среднего звена отмечают недостаток информации необходимой для работы. Оценка возможности для повышения квалификации и роста не однозначна, но в целом оценивается на удовлетворительно. В целом, отношения работников с коллегами, с непосредственным руководителем и отношение высшего руководства можно характеризовать как положительные. Сотрудники отмечают поддержку руководством инициативы и предложений сотрудников по совершенствованию работы.

Выводы о внутрикорпоративном имидже рабочими: Работники ценят то, что они работают в организации ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» и считают ее престижной, хотя и отмечают, что за последнее время компания теряет престиж. Они отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники удовлетворены режимом и условиями работы. По мнению сотрудников, уровень оплаты труда не соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Производственные рабочие отмечают сильный недостаток информации необходимой им для работы и низкие возможности для повышения квалификации и роста. В целом, отношения работников в коллективе и с непосредственным руководителем можно характеризовать как положительные. Отношение высшего руководства оценивается сотрудниками неоднозначно, в целом удовлетворительно. Сотрудники отмечают то, что руководство не поддерживает инициативу и предложения сотрудников по совершенствованию работы. Внутрикорпоративный имидж, складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, не ясное представление персонала о миссии и решаемых задачах фирмой.

Таким образом, оказалось, что внутренний имидж компании оценен на отлично-хорошо руководителями компании, сотрудниками среднего звена на хорошо-удовлетворительно, а производственными рабочими на удовлетворительно.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИМИДЖА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «НИЖНЕВАРТОВСКСТРОЙДЕТАЛЬ»)

.1 Разработка проекта по совершенствованию имиджа персонала организации

Во время исследования внутрикорпоративного имиджа выяснилось, что в компании «Нижневартовскстройдеталь» большинство сотрудников среднего звена и рабочие, занятые на производстве испытывают недостаток информации о деятельности компании, о ее миссии, стратегиях, достижениях, о целях. Хотя в компании есть все эти перечисленные элементы корпоративной культуры, они не распространены среди сотрудников. По результатам экспертного интервью и качественным наблюдениям выяснилось, что в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников, что включает в себя:

знакомство нового сотрудника с историей фирмы, основными достижениями, правилами, особенностями профессии и т.д.;

представление нового сотрудника коллективу и т.д.

Для успеха организации, в новом качестве, в непривычно новых конкурентных условиях, руководству организации необходимо стремиться максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создать условия для полной отдачи сотрудников на рабочем месте. Руководству требуется дать уверенность своему персоналу в завтрашнем дне, создать благоприятный рабочий климат, показать свою заботу о них. Опубликовать такие ценности как уважение, эффективность, ответственность, результативность, информационную открытость. Методы изменения культуры организации это: смена организационной символики и обрядности, смена акцентов в кадровой политике, изменение критериев стимулирования, изменение стиля управления кризисом или конфликтом.

Основным элементом измененной организационной культуры может стать Кодекс корпоративной этики. Кодекс будет содержать принципы служебной этики, правила профессионального поведения и внутренних взаимоотношений между руководством и работниками, тип отношений между всеми членами трудового коллектива, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Принципы служебной этики будут основываться на общих ценностях, и соответствовать миссии ЗАО «Нижневартовскстройдеталь», его стратегическим целям, принципам, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка. Соблюдение Кодекса станет обязательным для каждого сотрудника.

Проект позволит сменить акценты в системе организационной культуры. В настоящее время организационная культура организации представляет собой совокупность доминирующей бюрократической, клановой и рыночной культур. Благодаря Кодексу корпоративной этики доминирующая организационная культура сменится. Совместно разработанный документ станет причиной формирования командного духа в коллективе сотрудников, естественным следствием чего станет увеличение доли клановой организационной культуры в организации.

Кодекс должен включить в себя описание сильных сторон сложившейся организационной культуры, а также действия и процедуры по формированию желаемой организационной культуры, положительные ценности, которые есть сейчас и которые стоит сохранить в будущем. Кодекс Корпоративной этики будет являться ценным документом, лишь при условии его включения в систему мер, позволяющих компании достигать намеченных целей.

Разрабатываемый документ будет описывать не только желательные внутренние взаимоотношения сотрудников, но и внешние отношения. Кодекс предназначен снять все напряжения как внутри, так и вовне организации. Можно делать предположения о том, что уровень эффективности труда дружного и сплоченного коллектива будет постоянно улучшаться.

Кодекс придаст чувство стабильности сотрудникам ЗАО «Нижневартовскстройдеталь». В свою очередь данный фактор отразится на престиже, репутации и успехи организации в целом. Документ позволит выразить индивидуальность компании - будет содержать правила профессионального поведения и взаимодействие сотрудников друг с другом, партнерами и местной общественностью, основанные на миссии, стратегических целях и ценностях.

Кодекс корпоративной этики будет являться информационным поводом положительного характера, который увеличит известность, знание, понимание и интерес общественности к организации, способствуя лучшей работе его репутации на успех.

Кодекс корпоративной этики будет развивать ассоциации с позитивными характеристиками деятельности организации, гарантирующими качество, надежность и ответственность руководства Энергосбыта перед сотрудниками и общественностью города и края.

Принятие Кодекса позволит создать комиссию по этическим вопросам, разработать механизм урегулирования конфликтов. Предполагается, что в комиссию будут входить люди известные своей честностью и знаниями в энергетической отрасли. В комиссию по этическим вопросам могут входить не только сотрудники организации, которые работают непосредственно в данный момент времени, но и ее ветераны.

Благодаря механизму урегулирования конфликтов появиться возможность отстаивать права не только руководства организации, но и простых служащих, учитывая при этом мнения обеих сторон. В случае возникновения каких-либо разногласий сотруднику следует поставить в известность комиссию по этическим вопросам. В свою очередь после рассмотрения конфликтной ситуации комиссией по этическим вопросам сотрудник получает соответствующие разъяснения, выносится решение относительно жалобы сотрудника.

Разработка Кодекса корпоративной этики будет включать в себя несколько этапов, среди них: утверждение концепции Кодекса у руководства, разработка Кодекса Корпоративной этики. После разработки документа целесообразно обсудить его с советом ветеранов, а также на профсоюзных собраниях. Согласовать основные положения документа с общественными организациями. После чего, предполагается размещение Кодекса корпоративной этики на внутреннем сайте организации. Редакция документа, учитывая вопросы, предложения, пожелания сотрудников. На этом этапе предполагается повышение легитимности документа, так как каждый желающий сможет принять непосредственное участие в разработке документа. К вниманию будут приниматься все замечания, даже анонимные. Команда, разрабатывающая документ должна гарантировать сотрудникам полную конфиденциальность получаемой информации. А также гарантировать, что обращение никаким образом не будет использовано против сотрудника организации.

Разработанный документ будет являться положительным информационным поводом, который увеличит известность, знание, понимание и интерес общественности к организации, поэтому предполагается широкое освещение принятия Кодекса, не только в специальных отраслевых изданиях, но и прочих СМИ.

Эффективность проекта, в течение первого года существования Кодекса Корпоративной этики, будет оцениваться по следующим параметрам: количество сотрудников принявших участие в разработке и обсуждении Кодекса; количество публикаций в специальных изданиях, а также иных СМИ, их контент-анализ; мониторинг мнения сотрудников, контент-анализ; фокусное мнение сотрудников организации относительно Кодекса; количество жалоб сотрудников, рассмотренных конфликтной комиссией.

Кодекс Корпоративной этики направлен на политику «удержания» кадров в соответствии с возможностями «Нижневартовскстройдеталь» и воспитания верности ей и лояльности: все, кто работает в данной компании, должны отождествлять себя с ней.

Высокие показатели эффективности труда могут основываться на высокой морали, равном отношении к сотрудникам, независимо от занимаемой ими должности.

Принципы Кодекса будут основаны на общих ценностях соответствующих миссии организации и его стратегическим целям, принципам. Он обеспечит «сращивание» работников с организацией, создаст чувство их принадлежности к общей организационной культуре. Кодекс позволит создать конфликтную комиссию, комиссию по этическим вопросам. Отстаивать инициативу трудящихся. Документ подчеркнет важность человеческого аспекта, что покажет значимость людей, их достижений, и приведет к улучшению качества работы организации. Этот факт представляется наиболее важным именно теперь в период реформирования всей отрасли.

Возможно, что нововведение будет встречено сопротивлением со стороны сотрудников. Сотрудники могут опасаться рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями. Новшество сможет нарушить формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с организацией. Сопротивление можно будет избежать, если не создавать информационный вакуум вокруг нового документа. Проинформировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах. Объяснить сотрудникам, что в нынешних условиях организация не сможет выжить, оставаясь неизмененной.

Необходимо будет подобрать команду сотрудников, состоящую из менеджеров и специалистов для помощи в разработке документов, так как обычно люди не противятся собственным идеям. Следует также объяснить сотрудникам предполагаемые обязанности каждого из них. Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение сотрудник получит за соблюдение данного документа.

Когда для каждого сотрудника независимо от занимаемой должности, положения кодекса станут нормой, естественной потребностью, можно будет делать выводы о приверженности, лояльности сотрудников. Организация сможет достигнуть своей главной цели, только если все сотрудники будут разделять стратегию и делать все возможное для ее реализации. Работать на общий результат. Кодекс позволит каждому сотруднику понять свое предназначение в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, наличие положительного представления персонала к своей компании ведет к сплочению коллектива, дает уверенность в завтрашнем дне каждому отдельному работнику, стимулируя его тем самым к большей степени идентификации с фирмой, более активной работе и отдаче общему делу, стремлению к повышению собственной квалификации, что, в свою очередь, положительно отражается на внешнем облике компании как устойчивой, профессиональной организации, хорошем работодателе и т.д.

Анализ показал, что относительно большой стаж работы на предприятии сотрудников во многом связан с социальными гарантиями, стабильностью, которые имеются у сотрудников. Однако вместе с тем, стоит отметить тот факт, что у специалистов со специфическими электротехническими знаниями до последнего времени не было альтернативы рабочего места. У сотрудников нет возможности отстаивать свои права. Единственно возможный вариант - помощь профкома, но он всегда выступает на стороне коллектива, а не отдельно взятого сотрудника.

Уровень информационной открытости руководства относительно низкий. Большая часть сотрудников вообще не имеет возможности общения с руководством. При исследовании каналов распространения информации было обнаружено отсутствие обратной связи.

На основании проведенного исследования была выявлена необходимость разработки проекта по улучшению внутреннего имиджа организации. Предлагается создание официального документа Кодекса корпоративной этики, в котором будут прописаны принципы служебной этики, правила профессионального поведения и внутренних взаимоотношений между руководством и работниками, разработаны механизмы защиты прав сотрудников, с учетом интересов обеих сторон.

Проект позволит сменить акценты в системе организационной культуры. В настоящее время организационная культура организации представляет собой совокупность доминирующей бюрократической, а также в малой степени клановой, рыночной культур. Благодаря Кодексу корпоративной этики доминирующая организационная культура сменится. Совместно разработанный документ станет причиной формирования командного духа в коллективе сотрудников, естественным следствием чего станет увеличение доли клановой организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. / Жан-Пьер Бодуан. М.: Инфра-М, 2001. 257 с.

2.Горчакова В. Г. Имиджелогия. Теория и практика. / В. Г. Горчакова. М.: Юнити-Дана, 2011. 336 с.

.Горчакова В. Г. Эффективный персонал. Золотая рыбка не может быть на посылках. / В. Г. Горчакова. Р/н/Д: Феникс, 2010. 256 с.

.Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: Инфра-М, 2003. 368 с.

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. СПб.: Питер, 2014. 800 с.

.Панасюк А. Ю. Имидж. Энциклопедический словарь. М.: Книга по требованию, 2012. 769 с.

.Роберт П. Ценность корпоративной репутации фирмы. / П. Роберт, Г. Даулинг. М.: Инфра-М, 2003. 222с.

.Синяева И. М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. Учебник / И. М. Синяева. М.: Юнити-Дана, 2003. 414 с.

.Создание торговой марки: Опыт десяти наиболее успешных Британских практиков. / Под ред. Д. Коули. М.: Инфра-М, 2002. 240 с.

.Шепель В. М. Профессия имиджмейкер. Р/н/Д: Феникс, 2008. 528 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

персонал имидж организация

Схема организационной структуры ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

За последние десять лет роль службы персонала изменилась коренным образом. Если раньше это были лишь базовые операции (администрирование и кадровый учет) и основные кадровые функции (подбор персонала, компенсации, обучение и развитие), то теперь от нее ждут непосредственного вклада в увеличение стоимости бизнеса и развитие имиджа компании. С каждым днем все очевиднее, что качественное управление людьми может сильно влиять на эффективность работы организации.

В нашей компании система управления персоналом эволюционировала вместе с предприятием: на каждом этапе ее развития решались разные стратегические задачи, которые закладывали фундамент для перехода системы на качественно новый уровень. Руководство всегда осознавало важность своевременного обеспечения организации профессионалами, способными реализовывать ее стратегию, и значимость повышения экономической эффективности HR-управления, карьерного роста сотрудников, программы их мотивации и развития. На сегодняшний день одной из главных задач HR-службы является формирование позитивного имиджа компании как работодателя. Если организация стремится быть лидером в своем секторе рынка, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал и поддерживать свою репутацию. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его созданию.

Что же такое имидж организации в современном его понимании? Это ее образ, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников. Таким образом, существует два типа факторов, влияющих корпоративный имидж компании как работодателя: внешние создают представление о ней для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности, а внутренние являются ориентирами для сотрудников и играют важную роль для их удержания в организации. В восприятии эти компоненты неотделимы друг от друга, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из них, следует использовать разные инструменты. Даже отсутствие установки на развитие имиджа не избавляет организацию от необходимости его формирования. В сознании клиента, партнера или сотрудника он будет складываться стихийно, независимо от вашего желания. Поэтому стоит заранее решить, какой имидж вам нужен – управляемый, приносящий реальную прибыль, или стихийный, который может быть связан с различными рисками. Безусловно, формирование управляемого позитивного образа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его преимущества на рынке труда очевидны.

В нашей компании мы выбрали отправной точкой в исследовании и продвижении оценку различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании организации. Она основана на том факте, что сотрудник является главным носителем имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают, что от любого из нас до Билла Гейтса всего семь человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, способен охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы войти в штат организации, стать ее клиентами или партнерами. И еще один бесспорный факт: мнение сотрудника является лидирующим, т.к. он видит компанию изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективных сведений о организации. Хотя об объективности можно и поспорить, установка, сформировавшаяся в сознании людей, такова: никто не может знать дом лучше того человека, который в нем живет. А вот как охарактеризует этот дом жилец, зависит от того, насколько позитивна в нем атмосфера. Необходимость обращать внимание на внутренний имидж настолько велика, что может служить началом имиджевой стратегии любой организации.

Как создается имидж?

Даже в период кризиса ситуация на рынке труда осталась прежней: в дефиците высококвалифицированные профессионалы, за которыми идет настоящая охота. В связи с конкуренцией значительно изменилась система мотивации работников: наблюдается тенденция смещения акцента с материальной составляющей. Несомненно, вознаграждение занимает лидирующую позицию в системе приоритетов, однако дистанция между количественным стимулированием и качественным постепенно сокращается.

Тем не менее удовлетворение всех перечисленных факторов не обеспечит стопроцентно успешный внутренний имидж компании. Это обусловлено тем, что на 50% его формирует структура организации – так, как она складывается в представлении каждого сотрудника. Под внутренним устройством понимают соответствие обещаний менеджера по персоналу на первичном собеседовании тем условиям труда и возможностям, которые готова предоставить организация для личностного становления и развития нового сотрудника. Редко можно встретить компанию, в которой рассказывают, что кандидата ждут страшные испытания, платить ему будут ничтожно мало, а выполнять он будет такой объем работы, который едва уместится в три должностные инструкции сотрудников разных отделов. Однако рынок труда настолько разнообразен, что сейчас бывают и такие случаи. Бесспорно, модель поведения сотрудника, проводящего собеседование, в значительной степени предопределяет мнение кандидата о стиле работы компании в целом.

Оставшиеся 50% имиджа организации складываются из эффективности внутренних коммуникаций, т.е. из того, насколько прозрачна информация обо всех процессах развития сотрудников и насколько они соответствуют ожиданиям персонала. Крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала, чтобы вовлечь сотрудников в процессы управления, повысить мотивацию к достижению целей компании, улучшить качество процедур принятия соответствующих решений.

Работаем с внутренними коммуникациями

Каждая компания в зависимости от сферы деятельности выделяет свой набор условий, влияющих на формирование внутреннего образа организации и определяющих имиджевую стратегию. По результатам многочисленных исследований удовлетворенности мы определили 10 основных факторов. На рис. 1 на горизонтальной оси указан ранг фактора, название которого указано в таблице, а по вертикальной оси – значимость фактора для сотрудников по пятибалльной шкале. Также мы исследовали критерии оценки компании как потенциального работодателя и факторы, привлекающие кандидатов и удерживающие сотрудников в компании (рис. 2 и 3).

Рисунок 1

Значимость основных факторов внутреннего имиджа компании

Анализируя результаты исследований, можно сказать, что кандидатов привлекают возможность интересной творческой работы, карьерного и профессионального роста, достойный уровень заработной платы. Отталкивают бюрократизм, плохой менеджмент, оплата труда, не соответствующая усилиям, отсутствие условий для развития. Получив эти данные, HR-служба должна сосредоточиться на направлениях деятельности, позволяющих сформировать позитивный имидж компании-работодателя. Важное условие: меры по формированию позитивного имиджа компании должны применяться в комплексе и системно.

Первое из них заключается в формировании эффективной политики управления персоналом. Одним из основных инструментов здесь является корпоративная культура. Она предполагает наличие определенных ценностей у компании-работодателя, отражающих жизненные установки какой-либо группы людей, которая впоследствии может перерасти в коллектив сотрудников этой организации. Совершенствование взаимоотношений персонала и менеджеров организации, основанное на понимании и принятии ценностей компании, может положительно повлиять на внутренний имидж. Составляющие корпоративной культуры могут быть описаны в специальном документе – своего рода кодексе.

Рисунок 2

Критерии оценки компании как потенциального работодателя

Рисунок 3

Причины трудоустройства и факторы, удерживающие менеджеров в компании

Еще один инструмент данного направления деятельности по формированию и улучшению внутреннего устройства организации – социальная политика . Информация о социальных льготах, предоставляемых компанией, не только быстро и хорошо распространяется на внешнем рынке, привлекая новых квалифицированных специалистов, но и способствует лояльности сотрудников, повышая рабочую мотивацию и отражаясь на продуктивности труда.

В формировании благоприятного внутреннего имиджа немалую роль играет и налаженная система обучения сотрудников . В каждой организации имеется некий набор знаний, умений и навыков, которыми должен обладать практически каждый ее сотрудник. Они различаются в зависимости от сферы деятельности компании, региона, внутренних стандартов, соответствия которым так упорно требует руководство. Найти сотрудника с таким специфическим сочетанием знаний, умений и навыков практически невозможно, поэтому необходимость в обучении очевидна. Наделяя работника особого рода знанием, мы косвенно даем ему понять, что он фактически принят в ряды приверженцев. Таким образом, у него формируется установка: компания-работодатель видит в нем не просто рабочую силу, а человека, личность со своими индивидуально-типологическими характеристиками.

Инструментов для формирования эффективного внутреннего устройства великое множество, и каждая компания должна решить, какие из них брать на вооружение. Однако это лишь 50% успеха – другие 50% приходятся на эффективные коммуникации. Вывод напрашивается сам собой: можно сколь угодно долго и тщательно работать над устройством организации и не добиться положительных результатов, т.к. внутренняя система коммуникации дала сбой. Достичь цели позволяет адресная РR-политика, нацеленная не только на реальных, но и на будущих сотрудников. Для этого потребуется информационная стратегия, ориентированная на пропаганду ценностей корпоративной культуры. Необходимо наладить все коммуникативные каналы так, чтобы каждый работник, хотя бы посредством знания, был приобщен ко всем нововведениям и четко представлял себе не только цель, стратегию и миссию организации на внешнем рынке, но и свое предназначение в компании и имел возможность планировать свою карьеру. Этому может способствовать развитая система бюджетирования персонала, делающая развитие компании прозрачным для ее сотрудников и позволяющая каждому из них спланировать карьеру в соответствии со своими предпочтениями.

Перед стартом

Прежде чем приступать к созданию благоприятного имиджа компании, необходимо проверить все идеи по таким параметрам, как адекватность, оригинальность, гибкость и адресность. Быть адекватным – значит соответствовать реально существующему образу или специфике организации. Это свойство может проявляться уже на первой встрече с представителем работодателя. Например, если среди преимуществ позиционируется возможность карьерного роста, это условие должно подтверждаться на практике. Оригинальность – это особый набор имиджевых характеристик, позволяющих значительно выигрывать на фоне конкурентов. Необходимо помнить о том, что эти свойства должны вписываться во внешний деловой образ компании. Гибкий имидж предполагает, что идеи должны не только не устаревать, но и следовать за изменяющимися условиями среды. Иметь точный адрес – значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных сотрудников.

Создание и поддержание привлекательного имиджа подразумевает под собой постоянное присутствие сформированного образа в поле зрения сотрудника, клиента или партнера, это постоянная деятельность, направленная на развитие и формирование конкурентоспособных отличий компании от множества других. В заключение можно отметить, что формирование управляемого позитивного образа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс, который можно сравнить с раскруткой тяжелого маховика. Первоначально он требует больших трудозатрат и вложений, которые во временной перспективе уменьшаются и переходят на постоянный уровень. В дальнейшем необходимо поддерживать заданную активность и применять нужные инструменты для достижения поставленных целей.

Сегодня своему имиджу уделяют большое внимание не только топовые организации, компании-лидеры. Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично их положение на рынке. Прежде всего давайте посмотрим, что представляет собой имидж компании.

Сегодня своему имиджу уделяют большое внимание не только <топовые> организации, компании-лидеры. Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично их положение на рынке. Прежде всего давайте посмотрим, что представляет собой имидж компании.

Что такое имидж?

Имидж компании - это совокупность представлений, которые сформировались о ней в сознании людей. Имидж компании складывается из двух составляющих: внешний имидж - представления людей, которые не работают в компании, и внутренний имидж - представления людей, которые работают в компании, то есть ее сотрудников.

Кто отвечает за репутацию?

По сути, любая информация о компании, которая проникает во внешнюю среду, формирует ее имидж. Поэтому ответственным за облик организации смело можно назвать каждого ее сотрудника - от генерального директора до курьера. Особенно важно создавать положительный имидж, если при подборе персонала компания взаимодействует с кадровыми агентствами. Представьте, что рекрутеры постоянно получают жалобы от соискателей, что реальное положение дел в организации совершенно не соответствует ее внешнему имиджу. Заботясь уже о собственной репутации, кадровое агентство может перестать сотрудничать с компанией и внести работодателя в так называемый черный список. И тогда искать сотрудников через агентства по подбору персонала будет достаточно трудно.

Поэтому, если организации не безразлична ее репутация, менеджер по персоналу должен заботиться о том, чтобы у сотрудников складывалось правильное представление об имидже компании на протяжении всего периода работы: от первого дня до увольнения .

При первой встрече

Нередко бывает, что потенциальный сотрудник не знает ничего о фирме, в которой собирается работать, и не пытается собрать о ней первоначальные сведения. В этом случае от того, как сложится первая беседа с будущим руководителем или представителем службы персонала, будет зависеть представление человека о компании.

Соискатели при первой встрече обращают внимание на все: как выглядит офис, как ведут себя сотрудники, как оборудованы помещения, насколько доброжелательно обращаются к посетителям в первые минуты разговора. Часто именно на основе первого впечатления человек принимает решение о своей работе в организации, если ему предложат там должность. Поэтому не только HR-специалист, но и представители службы охраны, секретари в приемной должны соблюдать основные правила деловой этики, быть приветливыми, четко и вежливо отвечать на любые вопросы.

Представители службы охраны и секретари в приемной должны соблюдать правила деловой этики, четко и вежливо отвечать на любые вопросы

Как уже было сказано, очень важно, чтобы впечатление о компании, которое складывается у человека на первом собеседовании, затем не вступило в противоречие с реальным положением дел. Ведь, когда человек становится сотрудником компании - при оформлении на работу и в период адаптации*, он начинает видеть компанию изнутри, и если внешний и внутренний имидж сильно разнятся, это может послужить одной из причин скорого увольнения .

Очень важно, чтобы впечатление о компании, которое складывается у соискателя на собеседовании, затем не вступило в противоречие с реальным положением дел

Инструменты формирования имиджа

В работе над имиджем очень важно наладить систему информирования персонала о событиях, происходящих в компании. Информационная изоляция негативно сказывается как на новичках, так и на уже давно работающих сотрудниках. Информируйте коллектив о планах развития организации, о достижениях компании в целом и отдельных ее работников, о любом позитивном событии в коллективе: юбилее, свадьбе, рождении ребенка. Для этих целей используйте корпоративные газеты, доски объявлений, сообщения на собраниях. Кроме того, с первых дней работы сотрудники должны видеть, что в компании существует корпоративное единство, здоровая деловая атмосфера, межличностные конфликты если и возникают, то быстро и позитивно разрешаются.

Создание и укрепление корпоративных традиций также положительно влияет на формирование имиджа компании и может способствовать снижению текучести кадров. Ведь удержать ценного специалиста можно не только заработной платой, но и с помощью <включения> его в корпоративную культуру. Ощутить себя нужным человеком в коллективе сотрудникам помогают корпоративные праздники, тренинги по командообразованию, обучающие мероприятия, совместные поездки на экскурсии, корпоративный отдых. Но даже просто создавая необходимые условия труда и предоставляя сотрудникам положенные льготы, компания укрепляет свою репутацию как добросовестного работодателя. Оплаченный больничный, льготное медицинское обслуживание, путевка в санаторий за счет средств социального страхования способствуют укреплению положительного имиджа.

От того, как сложится первая беседа с будущим руководителем, будет зависеть представление соискателя о компании

Одним из наиболее важных инструментов формирования имиджа является процедура увольнения . Именно от менеджера по персоналу во многом может зависеть, с каким впечатлением сотрудник покинет компанию, как он будет потом о ней вспоминать. Здесь прежде всего необходимо выяснить причину ухода. Если сотрудник всегда был лоялен по отношению к компании, но, например, получил предложение занять выгодную позицию в другой организации с более высокой зарплатой и перспективой карьерного роста, то вряд ли что-то будет угрожать имиджу фирмы. Такой сотрудник не будет говорить о том, какие <ужасные порядки приняты в вашей организации>. Важным инструментом формирования имиджа является процедура увольнения . От менеджера по персоналу во многом зависит, с каким впечатлением сотрудник покинет компанию

Но если работник собрался уходить после конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллегам, в этой ситуации репутация вашей компании может пострадать. Нужно постараться устранить последствия конфликта, поговорить с сотрудником. Увольняющиеся работники, как правило, рассказывают <все хорошее>, что, по их мнению, происходит в коллективе. Попробуйте использовать эту информацию. Проанализируйте причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробуйте создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем.

Ирина ТКАЧЕВА, генеральный директор компании SRC Consulting Group:

Те организации, которые понимают важность своего имиджа как средства привлечения персонала, должны изучать его, периодически получать независимые оценки репутации своей компании на рынке труда. Нужно получать обратную связь и от сотрудников организации. Но в работе над внутренним имиджем будьте осторожны. Самая распространенная ошибка - считать, что любые мероприятия, направленные на улучшение условий труда работников, будут восприниматься ими безоговорочно позитивно. На самом деле аттестация, обучение, анкетирование - способы, с помощью которых можно исследовать внутренний имидж, - далеко не всеми расцениваются как забота. Поэтому менеджеру по персоналу необходимо информировать о цели проведения этих мероприятий и обязательно доводить до сведения работников результаты исследований.

• Условно-объективные
• Известность организации, как работодателя. Если неизвестность, то больше негаива интуитивно и стереотипно);
• Атрибуты организации как работодателя (зарплата, организационная культура);
• Страна происхождения организации. Имидж западной компании: четкая организационная структура, четко определенные полномочия и ответственность, нормированный рабочий день, «белая» зарплата, социальный пакет, гарантия карьерного роста, возможность обучения, сильная корпоративная культура.

Имидж отечественной компании: неструктурированность, нестабильность (постоянные изменения), нет гарантии карьерного роста, недостаток обучения, «черная зарплата», ненормированный рабочий день, постоянные авралы и переработки.

• Имидж отрасли;
• Имидж продукта/услуги;
• Имидж руководителей и сотрудников.
• Условно-субъективные:
• Возраст;
• Образование;
• Опыт работы;
• Личностные характеристики.

Вопрос 3. Основные цели и методы «присутствия» организации на рынке труда

«Присутствие» - мы должны постоянно напоминать целевой аудитории, что мы существуем;

Мы должны себя позиционировать.

Что необходимо?

• Оценка текущего имиджа;
• Выявление предпочтений потенциальных сотрудников;
• «Присутствие» на рынке труда.

Цели оценки имиджа

• Известность на рынке труда;
• Источники информации;
• Общая оценка;
• Конкретные характеристики;
• Позиции по сравнению с другими работодателями.

Методы оценки имиджа

· Прямые (проведения исследований);

· Косвенные (из общения).

Методы «присутствия» на рынке труда

1) Работа с кандидатами и людьми, покидающими организацию (выходные интервью);

2) Сайт организации;

4) Пресс-релизы (по вопросам УП);

6) Работа с учебными заведениями;

7) Выставки, конференции, презентации.

Модели позиционирования на рынке труда

· Transnational Inc. Крупные и очень крупные компании с большой историей. Упор на стабильность, надёжность, широкие возможности ротации, карьерный рост, финансовое вознаграждение, условия работы.

· Миссия на Марс. Компании старт-апы. Упор на амбиции, перспективы, эмоции.

· Паб . Общение, личностное развитие, работа в команде.

1) Преимущества работы в компании (история, эмоции)

2) Информация о компании (миссия и т.п.)

3) Обращение к целевой аудитории

2. Непосредственное обращение

4) Достоверность

5) Учёт предпочтений целевой аудитории

6) Соответствие фирменному стилю

«Контролируйте имидж или он будет контролировать Вас»

Тема 3. Анализ работы

Вопросы

1) Анализ работы: понятие и значение для эффективного управления персоналом,

2) Процесс анализа работы,

3) Должностная инструкция. Описания должности. Спецификация должности,

4) Компетенции. Разработка модели компетенции.