Метод MBO (management by objectives)

МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO -- метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей -- глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.

МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.

Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

• · система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
• · система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
• · система оценки деятельности персонала.
• 1) Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей -- это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:

• · планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
• · планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
• · метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода.

Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:

• · Миссия
• · Стратегические цели
• · Тактические цели
• · Оперативные цели
• 2)Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.
• 3) Системой оценки деятельности персонала. Цели и задачи выставляются по принципу Smart.

Smart -- классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

• · финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
• · цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
• · цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.

br У правление по целям (англ. Management By Objectives, MBO ) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером (Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker)) еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений.
Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.

br

Метод «Управления по целям» позволяет представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

Метод позволяет «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи , определения и постановки задач в .
Исторически, метод «МВО», впервые стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно довелось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Никаких существенных или видимых результатов мы тогда, не ощутили, а ощутили, в основном, только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с методом «МВО» , уже в процессе его более внимательного изучения, с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня когда то учили.
Лучше всего метод «МВО» можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, то и «человеческий ресурс» , как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь и бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Какое влияние на эффективность бизнеса может оказывать «человеческий фактор» ?
Например , если залить в бак автомобиля топливо, то оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заведется и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его не направишь, туда и так оно и потечет, а вот водитель, далеко не всегда, доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто его направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя).
Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль с водителем, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика в какой-либо компании, становится понятно, что роль человеческого фактора, в обеих системах, в равной степени очень важна.

br

И что же делать? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Ведь человек это же не машина, а бизнес должен работать бесперебойно, не взирая на «человеческий фактор», иначе он никогда не сможет стать успешным.
Вот как раз для решения вышеуказанной задачи и был придуман метод «Управления по целям» г-на Питера Ф. Друкера .
Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип метода MBO - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – это получение прибыли для ее учредителей, желательно, на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию , она сумела правильно внедрить метод «MBO».
Но это теоретически, а на практике, иногда бывает совсем иначе.
Например , недавно я делал на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате, получалось то, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те издержки , которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось: транспортных расходов , расходов на обслуживание сверхнормативных запасов , расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате, менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», и им было вообще все равно: какие там цели стоят перед их компанией. В транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

А в общем итоге, получилось, что всем хорошо, а в убытках только один работник – руководитель данного бизнеса .
Вот как бывает, если не правильно поставлены цели.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику?
Вызвал его в кабинет, «нахмурил брови для пущей важности» и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан, нет, оказывается, что если вы хотите, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач :
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.
А теперь о том, каким образом, нужно ставить задачи по методу «MBO».

br

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать иногда совершенно по-разному.

Например , простое задание: взять карандаш с одного стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами, и при этом добиться самых различных результатов, потратив на это совершенно разное количество ресурсов.
Например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол, расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, потом вернуться и положить его на другой стол, потратив на это 2 дня.
Все три вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения, очевидно, что, совершенно разный.

br

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо: тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом, говорится, «на берегу», о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

Такой формат постановки задач уже придуман, давно существует, и он называются — .
Слово SMART в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий».
Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура, состоящая из следующих частей:
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно.
Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART , а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате.
Конечно, при этом обоим придется потрудиться над описанием задачи по определенным правилам, ее согласованием и выполнением, но вероятность добиться желаемого результата возрастет существенно.
А вот с функциональной задачей немного сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например , при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками.
Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы, поэтому она и называется функциональной задачей.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данную задачу (процесс)
Очевидно, что любой процесс может быть: как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

br

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки того или иного действия, стараются выделить и использовать только главные (ключевые) показатели его оценки.

Такие показатели называются - KPI (англ. Key Performance Indicators).
В настоящее время, KPI стали очень широко применять для оценки эффективности процессов, но далеко не все кто их применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач метода МВО.

Например , в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, и в какой очередности их правильно анализировать, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Для описания бизнеса, как известно, используются бизнес-процессы . Пример стандартного бизнес-процесса первого уровня в формате IDEF0 дистрибьюторского бизнеса, показан на Рис.1.:

br

Рис.1

При помощи бизнес-процессов можно описать практически любой бизнес.

Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.

Попробую пояснить это на следующем показательном примере .
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, наслаждаясь великолепной природой, а другой, «закатав по локоть рукава», днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерами сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится «как бы чего не вышло» и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны , стандартизированы , формализованы , люди правильно подобраны и правильно замотивированы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается (!)

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове.
И все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дыры» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально , потому что все время он живет как в той поговорке:

«…Нам некогда стоить водопровод – мы воду носим!»

Вот вам и уникальность.
А теперь, какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему первый бизнесмен сам практически не принимает никакого участие в текущей работе, а только занимается руководством своего подчиненного персонала, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом, все равно, ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом , которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает «временным персоналом».
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых людей» , а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты» и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Итак, мы видим два примера ведения бизнеса. Естественно, если взглянуть со стороны, первый вариант гораздо лучше и предпочтительнее выглядит, чем второй.

br

Но каким образом, первому бизнесмену удалось выстроить такую отличную систему?

Вероятнее всего, первый бизнесмен как человек любопытный и системный , еще на стадии формирования своего бизнеса, не стал впустую тратить время и деньги на изобретение очередного «велосипеда», а сразу принял правильное решение, относительно использования уже изобретенного и проверенного на реальном опыте метода управления персоналом.
Он сумел найти, изучить и внедрить у себя в компании данный метод , и уже имея в наличии этот важный ресурс, на его основе, начал создавать и развивать свой бизнес, поэтому, вероятно, ему и удалось добиться таких отличных результатов.

Ни для кого не секрет, что среди бизнесменов, начавших свой бизнес в 90-00 годы, до сих пор бытует такое мнение, что успешный бизнес можно сделать, если всю свободную выручку вкладывать в оборот и таким образом, за счет наращивания оборота – рано ли поздно, разбогатеть. Казалось бы, что может быть проще: закупил товар, продал, выручил, «чуть-чуть оставил на жизнь», а все оставшиеся деньги вложил «в оборот» и таким образом по нарастающей.
Но, в настоящее время, если опираться только на данную концепцию, какой либо системный бизнес выстроить уже не получится.

br

Потому что, если вы не будете вкладывать, деньги в приобретение новых современных логистических технологий и методов построения системы управления вашим бизнесом, то за счет только одного вливания денег в оборот, вы никогда не сможете выстроить системный бизнес.

Метод «МВО» (Управление по целям) — это один из таких методов. Он логичен и проверен временем! Внедряйте его, и таким образом, вы получите крепкий фундамент для развития вашего бизнеса!

BARS (Behavior Anchored Rated Scale) - пяти-уровневые шкалы производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию. Они позволяют объективизировать и конкретизировать субъективные оценки благодаря указанию типичных или символичных примеров соответствующего производственного поведения.

CHALLENGE (ПОБУЖДАЮЩАЯ ЦЕЛЬ) - разумно завышенная цель, требующая от сотрудника дополнительных усилий для ее достижения.

FEEDBACK (ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ) - информация, предоставляемая сотруднику в процессе достижения целей о степени их достижения.

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может в большей степени оказывать влияние своим производственным поведением. В дальнейшем мы будем использовать общепринятую международную аббревиатуру KPI.

KPI СОТРУДНИКА - ключевые производственные показатели компании, за которые отвечает сотрудник.

SMART — 1) классический международный стандарт(формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть: конкретны (специфичны) (S), измеримы (M), достижимы (A), релевантны (R) и иметь сроки исполнения (T).
2) техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности, измеримости, достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени.

SMART-ДИАГНОСТИКА - процедуры и технологии, позволяющие выявить степень готовности кандидата, сотрудника, подразделения или организации к SMART-управлению.

SMART-ЗАДАЧИ - список задач сотрудника на отчетный период, которые сформулированы в формате SMART и по которым отслеживается результативность сотрудника.

SMART-ОБРАЗНОСТЬ - степень использования SMART-подхода к управлению и самоуправлению у сотрудника, подразделения и организации.

SMART-ЦЕЛЬ - цель, поставленная с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения.

TRACKABLE (ОТСЛЕЖИВАЕМАЯ ЦЕЛЬ) - критерий SMART-цели, учитывающий возможность отслеживания выполнения задачи.

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР - комплексная процедура диагностики бизнес-компетенции реальных или потенциальных сотрудников, использующая поведенческие упражнения и тестовые задания, имитирующие возможную производственную деятельность.

БИБЛИОТЕКА БИХЕВИОРАЛЬНЫХ ШКАЛ (BARS) - набор поведенческих шкал, используемых организацией для оценки ключевых бизнес-компетенций ее сотрудников.

БИБЛИОТЕКА КРИТЕРИЕВ (KPI) - перечень KPI (критериев), которые накоплены организацией в процессе создания и развития бизнес-процессов. Как правило, перечень подразумевает однозначную процедуру измерения и интерпретации фактов, а также статистические данные по критерию за предшествующие периоды.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС - последовательность действий, которые должна совершить организация для достижения своих бизнес-целей.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИКА - тот результат работы сотрудника, который полезен для бизнеса, то есть является частью бизнес-результата компании.

БЛИЖАЙШИЙ KPI - реально полезный для компании производственный показатель, на который сотрудник может оказывать позитивное влияние.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудника с его непосредственным руководителем.

ВЕСОМОСТЬ ЗАДАЧИ — индекс (в процентах), который указывает приоритетность (важность) данной задачи по отношению к другим задачам данного объекта управления.

ВИДЫ ПРЕМИАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ - любые типы премиальных вознаграждений (в том числе и немонетарные) - комиссионные, бонусы, опционы, подарочные наборы и т.п.

ВНЕШНИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - те клиенты организации, с которыми контактирует сотрудник с целью достижения бизнес-целей.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - сотрудник организации, удовлетворение бизнес-потребностей которого является необходимым условием удовлетворения потребностей клиента организации и достижения ее бизнес-целей.

ВРЕМЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛИ - определенные во времени сроки исполнения целей (задач).

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудников отдела, «смежных» подразделений и бизнес-процессов.

ДИАПАЗОН ПРЕМИРОВАНИЯ - диапазон коэффициента результативности сотрудника, в котором происходит изменение премиальных выплат.

ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - это минимальное изменение премиального вознаграждения сотрудника, которое может привести к улучшению его результативности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (ДИ) - документ, содержащий полное описание той части бизнес-процессов компании, за которые несет ответственность сотрудник. Обычно описывает процессуальные разъяснения и ограничения, которые сотрудник должен учитывать при достижении целей. ДИ может включать ссылки на другие инструкции и положения, например, «общие требования к сотрудникам», «технология продажи» и т.п

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СОТРУДНИКА - перечень всех бизнес-процессов, проходящих через данное рабочее место и требующих участия сотрудника.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ (ВТОРИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие меньший приоритет в матрице МВО сотрудника, то есть имеющие вес до 20%

ДОСТИЖИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели).

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ - отчеты сотрудника, сообщающие, прежде всего, о степени выполнения списка SMART-задач.

ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКА - перечень целей и соответствующих бизнес-процессов сотрудника, необходимых для достижения бизнес-целей организации.

ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.

ИСТОЧНИК ПРЕМИРОВАНИЯ - источник финансовых средств, которые могут быть использованы для выплаты премий.

КЛИЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ - юридическое или физическое лицо, благодаря удовлетворению определенных потребностей которого существует организация.

КЛЮЧЕВЫЕ SMART-ЗАДАЧИ - главные задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения KPI сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования - «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц», 10SMART и т.п.

КЛЮЧЕВЫЕ (ПЕРВИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие основной приоритет в матрице МВО сотрудника, т.е. имеющие максимальный вес (20%-50%)

КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ СОТРУДНИКА - все материальные стимулы, получаемые сотрудником в процессе работы в организации. Состоит из окладных, премиальных и бенефитарных вознаграждений.

КОНКРЕТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.

КОНЦЕПЦИЯ КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТИ - концепция, предполагающая, что для любого сотрудника любой организации можно найти его внешних или внутренних клиентов. Основной целью работы сотрудника в данном случае является удовлетворение соответствующих потребностей внешних и внутренних клиентов.

КОЭФФИЦИЕНТ МВО - интегральный количественный показатель выполнения всех задач матрицы МВО с учетом их веса и других (дополнительных) условий. Исчисляется в процентах и подвергается стандартной интерпретации.

КОЭФФИЦИЕНТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКА - коэффициент, исчисляющийся в процентах и указывающий степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.

ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА - или «обратное делегирование» - ситуация, когда сотрудник фактически «возвращает» руководителю поставленные им задачи для выполнения. Обычно проявляется в виде бесконечных «пожирателей времени» руководителя сотрудником - вопросов, жалоб, редактирований, переделываний и т.п.

МАКСИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - то максимальное премиальное вознаграждение сотруднику, которое еще сохраняет позитивную тенденцию в повышении результативности сотрудника. При премиальных вознаграждениях выше максимального порога подкрепляемая результативность сотрудника уже не растет или падает.

МАТРИЦА МВО «ДЛЯ ЧАЙНИКОВ» - максимально упрощенная матрица МВО с целью облегчения запуска целевого управления по результатам. Обычно включает в себя только три критерия оценки (ближайший KPI, SMART-задачи, должностная инструкция).

МАТРИЦА МВО СОТРУДНИКА - список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.

МАТРИЦА КОРРЕКЦИИ - матрица, корректирующая индивидуальный коэффициент результативности сотрудника в зависимости от результативности других сотрудников (подразделений) организации.

МАТРИЦА ПРЕМИРОВАНИЯ - матрица, задающая алгоритм расчета премиальных выплат сотрудника в зависимости от его коэффициента результативности и категории премирования.

«МЕТОД MBO » — это планомерное и последовательное («тотальное») изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками («сверху вниз»).

МИНИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - минимальное премиальное вознаграждение, которое способно оказать позитивное мотивирующее воздействие на результативность сотрудников.

МИШЕНЬ ПРЕМИРОВАНИЯ - концепция, задающая принципы разбиения диапазона премирования с целью достижения сотрудником 100% результативности.

НЕГАТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИ - запрещенные организацией способы достижения целей.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех руководителей организации.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех сотрудников организации.

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник, который отвечает за выполнение определенной группы функций, описанных в терминах целей (задач). Объект управления — это тот, кем управляют и кому ставят задачи.

ПЛАНОВЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий прогнозируемое (желаемое) состояние измеряемого критерия по состоянию на отчетную дату или за отчетный период.

ПОЗИТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - рекомендуемые организацией этапы и способы достижения целей.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА - нормативная система организации, определяющая порядок расчета и получения премиальных выплат сотрудниками.

ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ (вознаграждения) - это вознаграждения, которые сотрудник получает от организации за результаты своей работы.

ПРЕМИИ ON-LINE - расчет премиальных выплат сотрудника с периодом обновления не реже, чем один раз в день.

ПРОЦЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ - количественный показатель степени выполнения поставленной задачи. Исчисляется в процентах и благодаря этому позволяет использовать стандартный алгоритм интерпретации в терминах «нормальный диапазон выполнения», «недовыполнение», «перевыполнение» и т.п.

ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ - контрольные точки внутри зоны ответственности сотрудника.

РЕЛЕВАНТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.

СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - максимальный период времени, в течение которого корректировка бизнес-процессов по данному рабочему месту не является необходимой с точки зрения достижения бизнес-целей организации.

СУБЪЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ - оценки производственного поведения сотрудника по различным критериям, проставляемые соответствующими экспертами (субъектами).

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник (как правило, непосредственный руководитель), отвечающий за постановку целей (задач) подчиненным ему объектам (сотрудникам). Субъект управления — это тот, кто управляет и кто ставит задачи.

ТИХИЙ ЧАС - лучшее рабочее время сотрудника (прайм-тайм), выделенное для решения самых важных задач - из SMART-списка. В это время обычно в организации запрещено отвлекать от индивидуальной работы руководителей и коллег.

ФАКТИЧЕСКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий текущее (на сегодня) состояние измеряемого критерия.

ФАКТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ - единица анализа производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию (с использованием шкалы BARS), позволяющая обосновать и конкретизировать субъективную оценку.

ЦЕЛИ (задачи) — четко сформулированные измеримые задания, которые базируются на объективных критериях, описывающих производственное поведение сотрудника. Как правило, цели являются более крупными заданиями, чем задачи.

ЧАСТОТА ПРЕМИРОВАНИЯ - периодичность выдачи материальных вознаграждений сотруднику.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ - величина, обратная объему ресурсов, необходимых для достижения соответствующих бизнес-целей.Чем больше ресурсов (временных, финансовых и т.п.) требуется для достижения бизнес-целей посредством данного бизнес-процесса, тем менее он эффективен (и наоборот).

100% МВО - тотальная модификация метода МВО, при котором все задачи объекта управления собраны в единую матрицу с указанием весов. Полная сумма весов всегда равна 100%, что позволяет вычислять коэффициент МВО (интегральный показатель выполнения поставленных задач объектов управления).

Решение SCIM

Как выстроить систему управления , сфокусированную на актуальных для бизнеса целях. Как добиться от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат. Какими средствами повысить эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе.

Описание общего бизнес-решения

Представьте себе:

Компания «A»

В бизнесе отсутствует система норм и правил управления, нет устойчивой культуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения до результата. Возникающие задачи плохо прогнозируются, возникают зачастую аврально и форс-мажорно и более подходят под определение «Проблемы».

Нет устойчивых алгоритмов и правил принятия решений. Решения чаще всего не являются подготовленными, их приходится принимать «по ситуации», «в цейтноте», исходя из той информации, которая в наличии «в моменте». Сбор информации затруднен и не систематизирован. Качество принимаемых решений невысокое.

Контроль исполнения решений очень часто находится в «ручном режиме», когда руководитель индивидуально занимается каждой конкретной задачей. Или не занимается, и тогда исполнение задачи – под вопросом.

Руководитель в бизнесе постоянно находится в зависимости от человеческого фактора. Хороших работников не хватает. А если они есть, то постоянно недовольны уровнем оплаты и условиями труда. Исполнение задач и функционирование процессов в компании находится в прямой зависимости от личности уполномоченных сотрудников.

У каждого подразделения/функционала в бизнесе свое представление о правилах работы, из-за этого постоянно возникают напряжения и конфликты. Очень часто эти конфликты деструктивны. Страдает координация и общий результат.

Все вышесказанное ведет к повышенной стрессовости бизнеса, вынужденного функционировать в постоянной ситуации неопределенности. Общий результат плохо прогнозируем.

Руководитель в общении с акционерами больше занимает оправдательную позицию, стремясь обосновать существующее положение вещей. Акционеры недовольны.

Компания «B»

Система управления бизнесом отлажена и сконцентрирована на его результативности. В компании есть комплекс алгоритмов, норм и правил целеполагания и управления задачами и процессами до конкретного результата. Сформирована соответствующая корпоративная культура. Все функциональные процессы формализованы и скоординированы между собой. Ситуация неопределенности в бизнесе сведена к минимуму.

Принципы и алгоритмы управления и принятия решений ясны и понятны членам команды. Решения принимаются обоснованно и по принципу целесообразности. Сбор информации и оценка ее качества, необходимого для принятия решений прописаны в системе.

Любой сотрудник – часть системы, настроенной на результат. Члены команды четко скоординированы межу собой. Конфликты и споры носят конструктивный характер и их результатом является выработка лучших решений.

Исполнение находится под необходимым контролем. Достаточным для минимизации риска неисполнения и в тоже время не требующим избыточных ресурсов.

Результат планируем и прогнозируем.

Общение с акционерами находится в конструктивном русле обсуждения планов и их исполнения.

Конечно, каждому владельцу бизнеса или его топ-менеджеру хотелось бы чтобы его компания, была похожа на компанию «B». Но как этого добиться?

Компания «B» выстроила систему управления, сфокусированную на актуальных для бизнеса целях, добилась от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат, повысила эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе благодаря:

• Децентрализации системы управления,
• Преобладающему типу контроля - контроль «по выходу» ,
• Методологии MBO (управление по целям) ,
• Методологии проектного управления .

Именно этим принципам и методам управления, а также практическим аспектам их реализации и посвящено данное решение.

Типы управления и контроля (Экстремальные модели)

Проблема делегирования полномочий в бизнесе связана с настройкой системы принятия решений и контроля их исполнения. Эта задача– тонкая и сложная и в каждой организации ее решение проходит свой путь эволюции. Закономерно, чем более крупным и разветвленным становится бизнес, тем более актуальной становится задача настройки системы постановки и контроля исполнения задач.

Централизация - Децентрализация

Делегирование полномочий напрямую связано со степенью централизации власти в компании. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Пока бизнес молодой, руководитель/ владелец так или иначе единолично принимает большую часть решений. Это означает высокую централизацию власти. Чем более крупным/ сложным становится бизнес, тем более сложные решения приходится принимать, более высок их темп и цена. Чрезмерная централизация становится помехой для развития бизнеса и руководителю приходится делиться полномочиями, разбавлять централизацию. Путь к децентрализации у каждой организации свой.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Преимущества централизации :

1. Централизация улучшает контроль и координацию управления, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Централизованное управление предполагает повсеместное использование опыта и знаний руководства, поскольку окончательная ответственность за ними.

Преимущества децентрализации :

1. В крупных организациях растет сложность принятия решений. Для принятия эффективных решений требуется большое количество разнородной информации. Возможным это становится только в результате делегирования полномочий и децентрализации.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ в исследованиях и работах по теории менеджмента показывает, что централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Организации с меньшим числом уровней управления оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные иерархические структуры. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

У децентрализованных структур много сторонников. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Контроль по «входу» - Контроль по «выходу»

По специфике постановки и контроля исполнения задач можно выделить две крайние модели: контроль «по входу» и контроль «по выходу».

Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в структуру и характер исполнения поставленных задач подчиненным/ исполнителем. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны руководителя. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются руководителем и подчиненный/ исполнитель находится в ручном управлении. Часто говорится в таком случае, что руководитель занимается «микроменеджментом». Исполнение контролируется от «входа» в задачу при принятии решений – как ее достигнуть, вплоть до конкретных распоряжений и действий со стороны контролирующего лица.

Контроль «по выходу» – основная задача руководителя в этом случае – выработать для исполнителя эффективные четкие измеримые показатели достижения поставленных задач (KPI), которые будут служить индикатором успешности в выполнении целей. Контроль деятельности подчиненных/ исполнителей осуществляется путем контролирования достижения заданных для них целевых показателей деятельности в конце исполнения – «на выходе». Другими словами, в этом случае руководитель формулирует для подчиненных цели, подчиненные же - сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать. Промежуточное вмешательство руководства минимальное.

Первый случай дает руководителю ощущение минимизации риска ошибки исполнения (принятия ошибочных решений – как выполнить задачу). Сторонники этой модели часто говорят: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам!». Однако эта модель требует личных ресурсов и вовлеченности руководителя лично. В этом ее недостаток. Поскольку ресурс руководителя всегда ограничен.

Вторая модель дает большую свободу для исполнителя в путях достижения цели и оперативном просторе. Для руководителя здесь две важнейшие задачи: 1) грамотно сформулировать задачу и определить для исполнителя параметры ее достижения, 2) выбрать исполнителя соответствующей квалификации.

Эти модели - крайние / экстремальные. На практике чаще существуют «смешанные» модели со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» - большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».

Если вы спросите меня, какой тип контроля лично мне предпочтительней, я отвечу - это «смешанный» тип контроля с принципиальным смещением в сторону контроля «по выходу», но с возможностью также проконтролировать (и скорректировать при необходимости) те действия, которые предпринимаются для достижения заданного результата.

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO ) - формирование иерархии (дерева) взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-целей организации, от верхнеуровневых стратегических до операционных тактических. И далее – управление по этим целям через назначение ответственных за их достижение, контроль и оценку достижения целей, их корректировку, при необходимости.

MBO – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз».

При построении дерева целей все цели нижних уровней работают на достижение верхнеуровневых целей. Таким образом достигается общая подчиненность всей деятельности компании ее стратегическим целям, согласованность в работе подразделений и бизнес-направлений компании.

Другая важная задача, которую должна решать система MBO - повышение маневренности и управляемости как бизнеса в целом, так и всех составляющих его подразделений, по всей иерархии, вплоть до любого сотрудника. Выработка четких критериев достижения целей улучшает общую координацию, а нацеленность на конкретный результат повышает эффективность как организации, так и каждого из конкретных менеджеров.

В классическом, описанном во многих учебниках, варианте при применении MBO предполагается, что дерево целей при планировании расписывается и детализируется вплоть до уровня сотрудников организации. Однако моя практика применения MBO показывает, что такая система становится слишком громоздкой, ресурсоемкой и трудно управляемой. При этом ключевая цель применения системы MBO – повышение маневренности бизнеса - не просто не достигается, а значительно усложняется.

В нашей практике мы дерево целей выстраивали до тактического уровня менеджеров и функциональных руководителей. Уровень оперативных задач рядовых сотрудников при этом из системы не исключается, их планирование делегируется менеджерам и функциональным руководителям по зонам своей ответственности. Менеджеры и руководители среднего уровня ставят задачи и мотивируют сотрудников, вовлекая их для исполнения своих бизнес-целей. На своем уровне они производят планирование достижения целей, декомпозируя их на операционные задачи, для исполнения которых назначаются/ согласовываются ресурсы в виде исполнителей/ сотрудников организации.

В итоге создается единый операционный план по структуре дерева бизнес-целей организации и достигается согласованность и взаимосвязанность всех целей и задач в организации на всех уровнях. Таким образом повышается гибкость в управлении, создаются предпосылки для повышения маневренности бизнеса.

Основная характеристика менеджера как бизнес-единицы, вырабатываемая таким подходом, – ориентация на стратегические цели бизнеса, нацеленность на результат .

Достоинства / преимущества системы MBO

• Совершенствование системы планирования в организации. MBO поощряет менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и локализация зон неопределенности требует четкого планирования.
• Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
• Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей.
• Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы критерии и временные рамки его достижения.
• Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей. Совершенствование системы коммуникаций.
• Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Недостатки системы MBO

• Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней.
• Дополнительные ресурсные затраты на выработку и обслуживание системы.
• Системные перекосы:
  • Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей;
  • Проблемы с целеполаганием: руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить;
  • Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым.

Иерархия бизнес-целей

В системе MBO важно выстроить систему вертикальной зависимости целей - «дерево целей» («пирамиду целей»). Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей - это увязка целей бизнеса и процесса планирования их достижения с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии, каким образом и в какой последовательности должны участвовать в достижении бизнес-целей организации.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей в классическом варианте включает следующие необходимые элементы:

• стратегические цели;
• тактические цели;
• оперативные цели.

Приближая схему к реалиям конкретной бизнес-структуры, дерево целей (пирамида целей) приобретает примерно следующий вид (в зависимости от сложности организационной структуры и количества бизнес-уровней в ней).

Проектное управление как инструмент управления по целям

Как я описал выше, MBO (Мanagement by Objectives) – это система разработки дерева целей компании сверху-вниз, назначение ресурсов на достижение этих целей, управление ими и их координация. Каждая цель конечна и конкретна. И может рассматриваться как проект, так как обладает признаками проекта. Таким образом, мы подходим к тому, что проект может рассматриваться как составляющая, инструмент системы управления по целям.

«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте». [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Пятое издание. - Project Management Institute, Inc., 2013.].

Признаки проекта:

1. Ориентированность на конкретный результат.
2. Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
3. Управление ресурсами: люди, финансы, время.
4. Мотивация команды.

Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Для управления проекта вырабатываются план проекта, бюджет проекта, производится управление рисками проекта.

Из этого краткого описания видно, что проект может рассматриваться как составляющая, элемент дерева целей компании в синонимичной паре: «Цель» - «Проект / цель проекта».

Есть пересечение систем PM (Project Management) и MBO (Management by Objectives) - в ключевом параметре – ориентирование на конкретный результат. И далее, совмещение двух систем управления по другим параметрам происходит органично: планирование, управление ресурсами, мотивация участников.

Как возможно использование методологии проектного управления в компании, где есть много циклических процессов? Главное отличие проекта от бизнес-процесса заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам. В частности, мы в нашей компании и процессы (финансовое управление, HR, управление рисками, управление Compliance, бухгалтерия и т.д.) запаковали в проекты, обозначив для процессов вполне определенные цели на конечном отрезке времени (год, полгода). Что не отменяет описанных бизнес-процессов и регламентов, а дополняет их. Координация проектов и управление ими производится с учетом мероприятий, описанных в том числе и в бизнес-процессах. А соблюдение регламентов, бизнес-процессов, стандартов качества - становятся типовыми функциональными (процессными) целями.

Таким образом мы в управлении компанией совместили несколько методических принципов.

Совмещение методических принципов управления компанией

Приведу иллюстрацию совмещения несколько методологических принципов в нашей компании:

• MBO – «Управление по целям» (Management by Objectives);
• BPM – «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management);
• PM – «Управление проектами» (Project Management).

На стыке использования этих принципов компания получает следующие важные составляющие системы управления

I. MBO – PM

• Определение стратегических, верхнеуровневых целей компании.
• Разработка «Дерева целей» сверху-вниз. Используя систему управления по целям, компания получает дерево целей и систему соподчинения/ согласования/ координации всех целей компании для достижения стратегических целей компании.
• Каждая из целей дерева становится целью определенного проекта.
• Ответственные за достижение целей - становятся менеджерами соответствующих проектов.
• Назначение ресурсов (людские, финансовые) на достижение бизнес-целей их координация и управление ими производится в рамках процедур управления проектами.

II. MBO – BPM

• Описание и развитие бизнес-процессов как часть дерева целей. Типовые, повторяющиеся процессы описываются в удобной для компании нотации.
• Выработка регламентов. На основании описанных бизнес-процессов вырабатываются внутренние локальные нормативные документы, регламенты.

III. PM – BPM

• Управление ресурсами (финансы, люди). Идеология управления проектами позволяет встроить в процессную регламентированную часть описание, методологию и практики процессов управления финансами и человеческими ресурсами, единые для всей компании (для всех целей и проектов компании).
• Управление рисками в управлении проектами становится единым для всей компании и позволяет построить карту рисков всего бизнеса компании.

IV. MBO – PM – BPM

• Ориентированность на цели, конкретный результат. Подчинение всей деятельности компании на всех уровнях достижению стратегических целей.
• Мотивация персонала. Мотивация через нацеленность на осознанный результат каждого сотрудника на любом уровне иерархии организации. Возможности стимулирования персонала и гибкого подхода к оплате через бонусные выплаты и переменную часть заработной платы. Оценка эффективности каждого сотрудника через оценку его результативности в системе и стимулирование наиболее эффективных сотрудников.
• Составление операционного плана компании. На основании консолидации планов достижения всех составляющих «Дерева целей» компании.
• Разработка и согласование бюджета. На стыке всех методических принципов после выстраивания всех планов достижения целей (проектов) с учетом всех мероприятий и регламентов есть возможность получить бюджетное планирование по проектам и в итоге - консолидированный бюджет компании.

Мотивация персонала в MBO

Концепция управления по целям основывается на допущении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в достижение бизнес целей организации, ориентации на бизнес-результат.

Исследователи в области менеджмента утверждают, что производительность сотрудников, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кто просто работает по должностной инструкции, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!». Такой мотивирующий эффект самим наличием системы MBO мы уже отмечали выше. Однако помимо косвенного мотивационного эффекта, система MBO должна дополняться дополнительными стимулирующими мероприятиями и условиями для персонала компании.

К ним можно отнести:

1. Прямые стимулирующие бонусные программы по итогам достижения поставленных целей. При назначении целей для исполнения логично назначать премиальные выплаты за достижение этих целей. С учетом сложностей целей, их веса и степени исполнения. Используя такие выплаты как премиальные, либо для выплат переменной части заработной платы.
2. Оценка эффективности менеджеров при аттестациях/ оценке персонала. Так, наличие системы целей с четкими критериями уже дает возможность оценивать эффективность менеджеров по результату исполнения поставленных перед ними целей. И, соответственно, давать больше преференций для более эффективных менеджеров. Такой подход объективно производит недискриминационную дифференциацию менеджеров компании по шкале эффективности. Как итог, эффективные востребованы, зарабатывают больше и растут по карьерной лестнице быстрее.
3. Особые условия для сотрудников, вносящих существенный вклад в реализацию дерева целей компании. Например, в нашей компании менеджеры проектов не обязаны были присутствовать на рабочем месте (кроме обязательных совещаний и отчетных мероприятий). Им не велся учет рабочего времени. Все что от них требовалось – выполнение поставленных перед ними целей/ задач/ проектов. В каком режиме они это делают – это их личное дело. Менеджеры обладали существенной автономией и свободой действий в определении способов достижения целей, выборе ресурсов и управлении ими.

«Бизнес-хаки» MBO

В это разделе я расскажу о том, какие проблемы при внедрении и реализации системы управления по целям у нас возникали и как мы их решили

Как переложить функциональную деятельность на проектную

Описание проблемы. Представим, что компания «N» ведет портфель разнообразных проектов. В ней принята, как руководящая, методология управления проектами. Как мы помним, у проектов есть универсальные характеристики (см. выше), к которым относится такой параметр как конечность проектов во времени.

В то же время в большинстве компаний, в том числе проектно-ориентированных, есть существенные пласты деятельности, которые не являются проектными, они не конечны во времени (цикличны), являются функциональными и в терминологии теории управления описываются как процессы.

Деятельность этих функциональных направлений не имеет конечной цели, они выполняют в рамках компании определенную функцию, для исполнения которой деятельность организована как регулярная, циклическая, по повторяющимся алгоритмам. Например:

• Бухгалтерия – бухгалтерская и налоговая отчетность;
• Маркетинг – организация системы продвижения продуктов и услуг компании;
• Финансовая служба – управление финансами компании, бюджетное управление, финансовое планирование;
• IT-подразделение – IT-поддержка деятельности компании;
• HR–подразделение – обеспечение человеческими ресурсами компании, повышение их эффективности;
• И т.п.

Такое методологические и методические разночтение в управлении (проекты/процессы) рождает некоторые неудобства при выстраивании общих управленческих подходов, разработке общих управленческих принципов компании.

Итак, вопрос! Как в этом случае быть с функциональными, процессными видами деятельности? Как переложить функциональную деятельность на проектную?

Ответ: основная идея - разбить процессную деятельность на временные отрезки и ставить цели для этих временных отрезков .

Как я описал выше, использование принципов проектного управления - очень удобный инструмент для унификации деятельности компании в рамках методологии управления по целям. Решение описанной проблемы – назначить процессам в компании определенные, измеримые цели на конечном отрезке времени.

В нашей компании в описание каждой карточки функционального проекта входило 3 типа целей проектов:

1. Типовая функциональная цель. Это цель, типовая для данного конкретного функционала. Цель содержательно постоянная и повторяющаяся для функционала в каждом периоде (каждый год). Чтобы сформулировать такую цель, нужно подумать о том, в чем предназначение данной функции для бизнеса, Какую ценность она для бизнеса создает. Исходя из этого формулировать типовую цель.

Примеры типовых специальных целей функционала:

1 ЭК Compliance – коллегиальный орган «Экспертный Комитет по Compliance»
2 ПК – коллегиальный орган «Проектный Комитет»

2. Цель на период. Для выполнения каких-то специфических задач именно не текущий период (развитие или становление чего-то нового).

Примеры целей на период для функционала:

1 КМ – Клиентские Менеджеры
2 КП ФП – Карточки Проектов функциональных подразделений
3 СУР – система управления рисками

3. Общие типовые цели для всех проектов. Это цели, одинаковые для всех функциональных проектов и повторяющиеся в каждом периоде.

Общие типовые цели для всех проектов:

1 COGS - англ. Cost of sales или Cost of goods sold. Общая лексика: затраты на реализацию, (Cost Of Goods Sold) себестоимость реализованной продукции. Расходы по проекту.

В результате формулирования целей и критериев их достижения – получаем управляющий документ - Карточку (функционального) Проекта - для работы функционального подразделения на весь предстоящий период. Все формулировки и детали Карточки Проекта оттачиваются, продумываются и согласовываются со всеми заинтересованными лицами. Как правило, самыми заинтересованными и активными в этом процессе являются Куратор функционала (из числа ТОП-менеджеров компании) и ФР (как владелец процесса и будущий менеджер проекта).

Согласованная всеми заинтересованными лицами Карточка (функционального) Проекта утверждается на коллегиальном органе исполнительной власти компании – Проектном Комитете.

Далее контроль исполнения целей функционального проекта производится Проектным Комитетом по тем же алгоритмам, что и обычные проекты. В текущем режиме – регулярная отчетность перед Проектным Комитетом о ходе реализации проекта. По окончании проекта (выбранного временного отрезка) оценка достижения целей производится в соответствии с выработанными критериями.

Как при помощи проекта создать бизнес-функцию

В компании могут быть востребованы, но еще не налажены те или иные процессы, важные для успешного функционирования бизнеса. Ставится задача – наладить и запустить в работу соответствующую систему - бизнес функцию. Как лучше это сделать? Очень удобно для этого запустить отдельный проект, результатом которого должна стать требуемая система. Так называемый проект-развитие.

Почему это удобно? Во-первых, цель получить нужную бизнес-систему конечна во времени. Во-вторых, прописывая цели проекта, мы продумываем структуру желаемого результата. В-третьих, управляя этим проектом мы получаем возможность контроля по ходу исполнения и по конкретным целям проекта.

Именно так в нашей компании произошло становление таких подразделений с их процессами и целями как:

• HR-подразделение;
• Отдел по управлению рисками;
• Проектный офис;
• Фронт-офис;
• Отдел маркетинга;
• Отдел Compliance.

Также отдельно могут запускаться проекты под формирование и оптимизацию определенных бизнес-процессов и системных процедур:

• Система документооборота.
• Отдельным проектом мы запускали также систему становления функциональных проектов в компании (КП Поддержки).Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.

Смысл такого подхода в том, что по окончании проекта компания получает функционирующую систему. Которая в итоге становится бизнес-процессом, или множеством бизнес-процессов и регламентов компании.

Заказчиками таких проектов могут выступать акционеры, коллегиальные органы компании, ТОП-менеджеры компании, заинтересованные в становлении и развитии тех или иных направлений деятельности в компании.

показать, как

Пример. Карточки Проекта по формированию функциональных проектов.

Назначение и выплата бонусных пулов, премиальных – очень тонкая и эмоциональная процедура. В этом вопросе изначально заключен потенциальный конфликт интересов двух важнейших участников системы управления проектами:
- Менеджеры проектов, естественно, хотят бонус побольше
- Заказчики проекта (акционеры или их представители, также заинтересованные в сокращение расходов) - хотят выплатить поменьше.

Если нет объективных критериев и алгоритмов определения проектного бонуса - возникает системный конфликт интересов. Который провоцирует ненужную, неконструктивную торговлю за бонус. Последствия такого конфликта серьезные, к которым, в частности, относится демотивация МП, обиженного несправедливо маленьким, на его взгляд, бонусом. Причем этот вопрос чувствительно возникает как на стадии назначения планового бонусного пула, так и при его расчете по окончании проекта и назначении фактических выплат по результатам проекта.

Решение такой проблемы – разработка четких правил/ алгоритмов и процедур назначения, расчета и выплаты бонусного пула. Из которых должен быть максимально исключен субъективный компонент в вопросах принятия таких решений. Правила должны быть оговорены заранее, понятны всем участникам процесса и приняты ими до запуска проекта.

Разделяем вопрос на два.

1. Как рассчитать плановый проектный бонус , который назначается при запуске проекта. Плановый проектный бонус - это важнейший параметр, назначаемый в Карточке Проекта до его запуска. Плановый бонус, это тот мотивационный стимул, ради которого Менеджер Проекта берется за его исполнение.
2. Как рассчитать фактический проектный бонус по итогам исполнения целей проекта. Фактический проектный бонус - это расчетная величина выплаты бонуса по итогам реализации целей проекта. Назначается после защиты и закрытия всех целей проекта. Фактический бонусный пул – это реальные премиальные, выплачиваемые команде проекта после его завершения.

Плановый бонусный пул проекта

Плановый бонусный пул за достижение текущих целей проекта устанавливается, базируясь на стратегической важности проекта для компании, объективной сложности его реализации и рискованности проекта.

Мы разработали принципы исчисления бонусного пула. Прежде всего, проект оценивается по 7 ключевым параметрам:

1. Трансформирующая составляющая проекта
2. Уровень неопределенности проекта
3. Новизна проекта
4. Долгосрочность проекта
5. Перспективность проекта
6. Влияние проекта на финансовый результат бизнеса
7. Риски проекта

Оценка производится по 5-балльной шкале: от «отсутствует» до «очень высокая».

показать, как

Перечисленные параметры имеют разный вес при расчете бонусного пула.

показать, как

На основании этих критериев проекта мы разработали электронный калькулятор бонусного пула.

Общий расчетный коэффициент, который дает калькулятор – первый фактор , который влияет на размер бонусного пула.

В ГКВ применялась система грейдов менеджеров проектов. Чем выше грейд МП (менеджера проекта), тем выше его стоимость, тем больше бонусный пул за проект с одним коэффициентом важности/ сложности. Таким образом, грейд менеджера проекта - второй фактор , влияющий на размер проектного бонуса.

И еще один нюанс применялся при расчете бонусов. Если за управление проектом берется функциональный сотрудник компании, основная работа которого не проекты, а функциональные обязанности, для него расчет бонуса ведется по меньшим ставкам, чем для МП проектного офиса. Это связано с общим принципом мотивации МП и функциональных сотрудников. В окладе доходе функциональных сотрудников переменная часть занимает меньшую часть. У менеджеров же проектов основной доход – это как раз бонусы с проектов.

Итак, функциональный профиль сотрудника, исполняющего роль менеджера проекта (его принадлежность к проектному офису или функциональному (процессному) подразделению) - третий фактор , влияющий на размер бонуса проекта.

показать, как

Фактический бонусный пул проекта

Фактический бонусный пул (та сумма, которую фактически получат менеджер и команда проекта по результатам его выполнения) определяется, базируясь на следующих принципах и формулах расчета:

1. Бонусный пул выплачивается по итогам реализации целей проекта.
2. Бонусный пул распределяется по целям проекта в соответствии с весами целей в проекте.
3. Фактический бонусный пул формируется только в случае достижения общей степени реализации проекта (Карточки Проекта) 80 и более процентов.
4. Степень реализации проекта рассчитывается как сумма степеней реализации целей проекта, взвешенных на весах целей в проекте.

   показать, как

   Например:

   Вариант 1:
   Цель 1:
   - Вес в проекте 20% (ВЦ1)
   
   Цель 2:
   - Вес в проекте 30% (ВЦ2)
   
   Цель 3:
   - Вес в проекте 50% (ВЦ3)
   
   

   РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% РП=89,5% - фактический бонусный пул формируется

   Вариант 2:
   Цель 1:
   - Вес в проекте 20% (ВЦ1)
   - Степень реализации цели 120% (СРЦ1)
   Цель 2:
   - Вес в проекте 30% (ВЦ2)
   - Степень реализации цели 80% (СРЦ2)
   Цель 3:
   - Вес в проекте 50% (ВЦ3)
   - Степень реализации цели 60% (СРЦ3)
   Расчетная степень реализации проекта (РП):

   РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% РП =78% - бонусный пул не формируется

5. Фактический бонусный пул проекта (ФБПП) определяется как сумма бонусных пулов целей (БПЦ) проекта:

   ФБПП=БПЦ1+БПЦ2+…+БПЦN

6. Бонусный пул цели проекта (БПЦ) формируется в зависимости от степени реализации соответствующей цели (СРЦ), веса цели в проекте (ВЦ) и величины планового бонуса проекта (ПБП) и определяется следующим образом:
   • СРЦ: }