Единство и различия Производственной Системы Toyota (TPS) и Теории ограничений (TOC). Производственная система на примере TPS Принципы рационального управления в производственной системе тойоты

Производство - процесс изготовления товаров или предоставления услуг для потребителей . Это процесс, который использует нематериальные ресурсы, такие как идеи, творчество, исследования, знание, мудрость и т. д. Обычно, это ручной, механический или химический процесс, который преобразует полученные на входе материальные ресурсы, такие как сырье, полуфабрикаты или комплектующие в готовую продукцию или товар, имеющие ценность для потребителя.

В производственном процессе используются помещения, производственное оборудование и инструменты, людской труд, различные ресурсы - вода, электроэнергия, расходные материалы. В производственный процесс включены процессы обработки заказов, закупки сырья и материалов, складирования, транспортной логистики и т. п. Все эти процессы можно объединить в производственную или перерабатывающую подсистему.

Производственный процесс не может существовать без управляющего и вспомогательных (поддерживающих) процессов, которые имеют ценность только для самого предприятия. Вспомогательные процессы, например, обслуживание оборудования или IT-структуры предприятия, управление персоналом.

Таким образом, производственная система может быть определена как:
«Совокупность методов, процедур и планов, включающая в себя все функции, необходимые для переработки информации и сырья на входе в готовые товары/услуги на выходе ».

Если планы не выполняются, намеченные цели не достигаются, значит, производственная система не работает.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (TPS), погруженная в философию «полной ликвидации всех потерь», охватывает все аспекты производства для достижения максимальной эффективности. К потерям относят все, что не добавляет ценности для потребителя: потери из-за ожидания, ненужной транспортировки, лишних запасов, лишних этапов обработки, перепроизводства и брака. Все эти потери переплетаются друг с другом, создавая еще больше потерь, что, в конечном счете, отрицательно влияет на управление самой корпорацией.
Производственная система Toyota восходит своими корнями к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода (1867-1930), который является автором одной из основополагающих концепций системы «Дзидока» (Jidoka) – производство высококачественной продукции.

TPS развивалась и дополнялась на протяжении многих лет путем проб и ошибок. Второй из основных принципов - концепция «Точно в срок» (Just-In-Time или JIT), разработанная Киичиро Тойода (1894-1952), основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Дзидока и андон

Революционный автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода не только позволил автоматизировать работы, которые раньше выполнялись вручную, но также станок останавливался сам в случае обнаружения поломки, чтобы предотвратить выпуск дефектной продукции. Если оборудование останавливается самостоятельно, возникает необходимость обратить внимание оператора на эту ситуацию. Поэтому важной частью производственного процесса стал «Андон» (Andon) – система сигнализации (световое табло), позволяющая считывать информацию с одного взгляда. Это позволило наблюдать за работой большого количества станков всего одному оператору. В результате, Сакичи удалось добиться чрезвычайного повышения производительности и эффективности работы.

Развитием системы дзидока стала «человеческая автоматизация». Частью сигнальной системы андон является специальный шнур, дернув за который, каждый рабочий может остановить конвейер. Роль автоматического стопора станка на конвейере выполняет каждый рабочий. Не успел завернуть гайку - дерни за шнур. Главное, что никто не станет ругать и наказывать этого рабочего. Наоборот, похвалят, что не передал дальше по конвейеру брак. Причину же попытаются установить, и это называется «Хансей» – постоянный анализ.

Точно в срок

Киичиро Тойода, который унаследовал эту философию, реализовал свое убеждение, что «идеальные условия для создания вещи создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы добавить ценность, не создавая никаких отходов». Он придумал методики и технологии для устранения отходов между операциями и процессами. В результате, родился метод JIT.

«Точно в срок» означает создание «только того, что нужно, когда это необходимо, и в необходимом количестве». Например, чтобы эффективно производить большое количество автомобилей, который может состоять из 30000 частей, необходимо создать детальный план производства, который включает в себя и закупки запчастей. При этом каждая из 30 тысяч деталей должна поступить на определенное рабочее место на сборочном конвейере «в момент, когда это необходимо, и в необходимом количестве». В результате, устраняются потери и необоснованные заявки, что приводит к повышению производительности.

Канбан

В производственной системе Toyota имеется уникальный метод управления производством «Канбан» (Kanban), который играет важную роль. Систему канбан также называют «Метод супермаркета», потому что идея использования контрольных карт была заимствована у американских супермаркетов. На контрольных картах продуктов указывается информация, например, название продукта, код товара и место хранения. В Toyota, когда процесс обращается к предшествующему процессу для получения запчастей, он использует канбан, чтобы сообщить, какие части были использованы.

Канбан позволяет процессу (заказчик) обратиться к предыдущему процессу (супермаркет) для получения необходимых частей, когда они необходимы и в необходимом количестве. Чтобы на предшествующих этапах не делать лишних частей и не доставлять их на следующий этап. На рисунке представлена иллюстрация принципа работы системы Канбан с двумя типами канбанов: карточки производственного заказа (зеленые) и карточки отбора комплектующих (коричневые).

Люди

Однако, оригинальные методы и процессы - это лишь одна сторона производственной системы Тойота. Вот, что говорит экс-вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе TPS: «Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен или кайзен). И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о людях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы – это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотрудников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вовлеченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они принимают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы». Полный текст интервью находится здесь.

Дао Тойота

Широко известна книга американского профессора Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Автор 20 лет посвятил изучению опыта Тойота и сформулировал свои выводы в этой книге.

В последнее время «дух Toyota делать вещи» называется «Дао Toyota». Дао - это путь, но не в значении «дорога», а в более широком философском смысле - дело жизни. Он был принят не только внутри японской компании и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

В статье использована информация сайта www.toyota-global.com

Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота - системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
. Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
. Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.

Принцип автономизации

Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».

Канбан

Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».

Главной задачей производственной системы «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства , т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу.

Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа , так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства , а также единичного (штучного ) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки , а единичное производство – использованием многофункциональных рабочих .

Система управления производством, разработанная и усовер-шенствованная для фирмы «Тойота», основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство). Снижение издержек производства достигается совместно с решением трех подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества , что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.

Основные принципы системы управления «Тойота»

1. «Точно вовремя» – производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

2. Автономизация – самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

3. Гибкое использование рабочей силы – изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса.

4. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников .

3.1.1. Методы системы управления «Тойота»

Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы:

1. Система «Канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод выравнивания производства по объему бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих , владеющих несколькими профессиями.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте и др.

Система «Канбан»

В системе «Тойоты», как в любой «тянущей системе», рабочие получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан », которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тойоты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую, что позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Иногда систему «Канбан» отождествляют с системой «Точно вовремя», но система «канбан» является лишь частью системы «точно вовремя» и средством ее реализации.

Выравнивание производства

Метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями .

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходи-мостью разнообразить продукцию и сбалансированностью произ-водства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализи-рованное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тойота» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование.

Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.

Сокращение времени переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства. Например, в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштампо-вочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампа для изготовления широкой номенклатуры деталей.

Для этого была усовершенствована технология снятия и установки штампов. В частности, для сокращения времени смены штампа необходимо заранее подготовить необходимые приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый (фаза внешней наладки ). Операции, которые происходят при остановленном прессе, составляют фазу внутренней наладкой . Очень важно максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки. На «Тойота» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2–3 ч, благодаря предпринятым усовершенствованиям в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до 0,25 ч, а после 1970 г. – упало до 3-х минут.

Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих

Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь – только токарный станок и т.д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока, размещение оборудования пришлось изменить так, чтобы каждый рабочий мог обслуживать несколько разных станков, например, токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством .

Эти преобразования позволяют устранить материальные запасы между операциями, сократить количество рабочих, повысить профессиональную самооценку рабочих, получить взаимозаме-няемость многофункциональных рабочих. Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках.

Нормирование работ

Производственные нормы указаны на технологических картах и содержат следующую информацию: последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником; порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок, штучное время, нормативный производственный задел. Синхрони-зация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Автоматический контроль качества на рабочем месте

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация » («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Активизация человеческого фактора

Активизация рабочих делает систему «Тойота» по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества, которые проводятся под руководством мастера на регулярной основе. Предложения рассматриваются инженерами, технологами, управленцами и максимально внедряются в производственный процесс. Предусмотрена система мер материального и морального поощрения активных рабочих.

Ирина Крохмаль - начальник отдела развития производственной системы ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Базовые принципы T - TPS:
. JIDOUKA (Джидока ) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
. JIT (Джаст ин тайм ) - Точно в срок
. Cost Down - Сокращение себестоимости
. Мотивация
. KAIZEN - Непрерывные улучшения

T - TPS важная составная часть интегрированной системы TMS , которая также включает в себя продажи и сервисное обслуживание концерна Тойота.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Производственная система Тойота

Эффект Total Toyota Production System

До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам, изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством.

С 1980 года для управления производством был предложен метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). Это сформировало ядро производственной системы Тойота:

• Самостоятельный анализ и ранжирование проблем;
• Глубокое изучение причин проблем;
• Самостоятельная разработка мероприятий;
• Совершенствование производственного участка;
• Высокий уровень мотивации.

Такой подход потребовал главного - активизации персонала компании. Поскольку у персонала производства расширяется сфера деятельности, в Тойота очень большое внимание уделяется обучению и тренировке рабочих. На рабочих возлагаются также функции очень важные для процесса встроенного качества и процесса непрерывного усовершенствования. Поэтому важным условием при построении управления методом Jichuken является подготовка и развитие рабочих.

При создании T - TPS и управлении методом Jichuken в подчинение производству перешли отделы логистики и качества, а рабочие обучаются и выполняют функции контролеров и экспедиторов: грамотно работают с параметрами годных изделий и управляют карточками канбан. В настоящее время на Тойота нет постов ОТК, на финишных операциях контроль вообще не нужен, т.к. встроенное качество создается на производстве, исполняется и гарантируется производством. А отдел качества выполняет функции постоянного мониторинга параметров по оценке операций, разрабатывает, внедряет и отслеживает мероприятия по усовершенствованию качества продукта. Все эти изменения позволили иметь 5-6 единиц брака из общего числа номенклатуры на 1 000 000 изделий. При прежнем управлении было 3-4 единиц брака на 1000 единиц. Цель Тойота 0 единиц брака и над этим постоянно работают. Рабочие производственники на Тойота самое сильное звено.

Отличия прежней системы TPS (Old TPS) от T - TPS

Power of Compani (Сила или мощь компании)

Специалисты Тойота оценивают силу компании по уровню силы персонала компании. Для этого используют формулу

n
Успех компании =(P ersonality)*(A bility)*(M )
i=1 i i i

n= Workes+Staff
где
. P - личные качества работника компании (характер)
. A - навыки, профессионализм работника
. M - уровень мотивации работника
Этим определяет Тойота успех компании, то есть прибыль и качество.

Роль руководителя, менеджера любого уровня компании постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень навыков и мотивации персонала, другими словами активизировать работников участков, отделов и офисных сотрудников. Руководство Тойота не считает себя выдающимся, но данный принцип, который внедряет компания дает результат и отличает её по основной силе, у Тойота очень умелые и высокомотивированные люди.

Тойота постоянно оценивает себя и по глобальному сравнительному анализу (GBM) с акцентом на T - TPS в пятибалльной системе. Это помогает определить место компании на мировом уровне. Специалистов Тойота приглашали оценить по этой системе и другие компании мира в США, Корее, Китае, Японии. В случае если оценка достигает 3 балла, компания считается конкурентно способной в мире. В настоящее время только Тойота имеет оценку 5 баллов. Большинство компаний США, Кореи имеет 2-3 балла и не имеет оценок 4-5, в Китае пока только 1-2 балла.

Оценка выстраивается по диаграмме шестиугольника, каждый из углов означает параметр оценки, а уровень от центра - баллы (от одного до пяти).

Производственных участков и персонала
. стандартизации
. обучения персонала
. уровень логистики
. оборудование
. качество (на сколько может гарантировать качество)

Как уже сказано, Тойоту от других компаний отличают люди с мультифункциональностью. Это важное преимущество и это всецело обеспечивается и поддерживается. Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки).
1 - прошел обучение
2 - знаю, как выполнять операцию
3 - умею качественно выполнить
4 - могу обучить другого

Такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен. Если потребуется увеличить время такта, объем работ, а персонал не очень подготовлен, то вряд ли ускорится работа и выполнится задание. Чем более развит мультифункционал, тем проще менять время такта и объем производства. Тойота один раз в месяц обязательно меняет время такта. Если квалификация позволяет, то полезно также проводить ротацию работников.

Обучение в Тойоте систематизировано. Люди учатся с момента поступления. По мере обучения работникам присваиваются ранги по навыкам. Самый высокий ранг S, его имеют очень не многие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках. Обучение проводят одноразово, читается теория и далее можно приступить к реализации. В ходе обучения рабочим приходится все схватывать на лету, т.к. теорию преподают только один раз. Но в ходе построения T - TPS эти знания необходимо применить на практике, поэтому существуют тренировки, их проводят несколько раз. В ходе тренингов приобретаются навыки, как именно надо правильно выполнить на деле. Прослушав раз информацию не все возможно запомнить. Поэтому важен шаг тренинга: телом запомнить движения на конкретной рабочей операции без ошибок. Не тратить время на повторение информации - это визуализация. Такой способ помогает и рабочему и руководителю. Важно: донести информацию и закрепить её.

Основным инструментом активизации рабочих производственных участков являются «Кружки качества». Такая форма существует на постоянной основе, её участники - члены бригады участка. Основная цель «кружка качества» это независимый анализ выявленных проблем производственных операций участка, повышение уровня качества продукта и поиск снижения себестоимости продукции.

Между участками предприятия («кружками качества») ведется соревнование по качеству выполнения работ и по решению производственных проблем. Итоги раз в месяц подводятся на всеобщем собрании «кружков качества». Награждают лучшие работы. Это важно. На участках растет уровень навыков, повышается уровень знаний и мотивации.

Помимо основных технологических требований к выполнению рабочих операций, главным требованием Тойоты является требование не делать брак, не передавать брак . В этом направлении Тойота применяет в производственном процессе инструмент ANDON . Любому рабочему дается право остановить производственную линию , если через 60 секунд после обнаружения отклонения в качестве изготовления не устранены проблемы. Как правило остановка случается крайне редко.

Андон - система оповещения

На Тойота никогда не наказывают за допущенный брак. Напротив, если происходит так, что по какой-то причине брак сделан, обнаружен и предъявлен - это поощряется. Каждый рабочий участка выполняет роль контролера качества. В случае если рабочий обнаружил отклонение в производственном процессе и это может привести к браку, он незамедлительно действует: подает сигнал при помощи кнопки или шнурка, после чего загорается сигнальная лампа для менеджера. Табло Андон имеет каждый участок. Это электронное табло, которое отражает все рабочие операции участка. Одновременно это система оповещения для всех рабочих участка. На проблемное место незамедлительно, по сигналу желтой лампы подходит руководитель участка. У него есть 60 секунд на решение и как правило за 60 секунд проблему решают. Если не решают, то через 60 секунд загорится красная лампа - это сигнал для всех об остановки линии. Это важно.

На Тойота очень большое значение придают визуализации. Визуализация - это способ предупреждения и контроля нештатной ситуации. Визуализация - это напоминание важной информации, это форма закрепить полученные знания для конкретной операции.

JIDOUKA (Джидока) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
Встроенное качество. Принцип: только производство годного. Не производить брак, не допустить появление брака, не передавать брак.

Управление качеством продукта это система остановок и оповещения в случае брака. Процесс контроля качества подкреплен не дорогими приборами и дешевыми способами контроля. Контролеры внутри процесса - это производственники, выполняющие рабочие операции. Всю ответственность за качество несет производственный отдел. На каждом участке делают годный продукт и передают с участка на участок только годный продукт. Поэтому принято говорить о совмещенных процессах или соединении процессов, а не автономизация, как было принято ранее.

Для тщательной оценки контроля существует матрица контроля. В традиционных схемах контроля сложно оценить, где возникает брак, много времени теряется, как следствие создаются запасы брака! На большинстве предприятий данные по браку берут из персонального компьютера и слишком полагаются на недостоверную информацию. ПК отображает лишь малую часть действительности, поэтому в Тойота принято выявлять брак на каждом переделе. Если обнаружена причина брака, то незамедлительно внедряют мероприятия (кайдзен). Прежде всего надо выполнить анализ проблемы на месте. Или как говорят на Тойота: преступление расследуется на месте преступления, оружие, которым совершили преступление.

Вся полезная информация по браку размещается в «Уголке качества» на каждом участке. Обязательно образец брака и документы на этот брак. Это поддерживает производственный отдел, не отдел контроля качества. Встроенное качество создается теми, кто производит, гарантирует и обеспечивает качество. Отделу контроля качества определена функция поддержки производственного отдела. ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени.

Для выявления брака есть инструменты:
. При браке STOP!
. Брак не принимать и не передавать!
. Карта проверки качества с обозначениями 5-и уровней: плохое качество (БРАК), чуть лучше, терпимо, хорошо, очень хорошо.

Уровень брака изделия оформлен матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции. Все они записаны в матрицу. Операциям ставится оценка по 5-бальной шкале.

Таблица для приблизительного примера

(а) - оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения
(б) - оценка по проверке тех.условий операции

В разрабатываемую матрицу применительно к конкретному участку закладывают параметры и характеристики необходимого качества. По всем низким баллам матрицы проводятся неотлагательные мероприятия (кайдзен). Такое усовершенствование позволило существенно поднять уровень качества.

Теперь в Тойота такой отчет по качеству применяют и во вспомогательных производствах при усовершенствовании процессов на каждом рабочем месте. В признании за выявленный брак людей поощряют, проблему срочно разбирают и устраняют причины.

Cost Down - Сокращение себестоимости

В Тойота каждый день все думают над сокращением себестоимости продукта. Важно ничего не делать лишнего! Не создавать лишних запасов, не делать работу, которую никто не заказывал. Занимаются сокращением себестоимости с вовлечением всего персонала, начиная с проектирования новой продукции. Сокращением себестоимости активно занимаются на производстве. Контроль себестоимости осуществляет выделенный бригадир. Он контролирует стоимость сырья и материалов, энергозатраты, трудозатраты.

Раньше информация о себестоимости на Тойота была закрытой, но сегодня информация по себестоимости передается в производственные отделы, чтобы её снижать. Каждый специалист производственного отдела должен думать про себестоимость и искать способы её снижать. При прежнем подходе в управлении было: начальники отделов и цехов контролировали рабочие процессы и давали указания. Теперь плюс к этому стало требование уменьшать себестоимость, быть в контакте с работниками, заниматься активизацией рабочих, прививать навыки по внедрению усовершенствований, обучать персонал, повышать производительность и качество.

Важным инструментом в достижении снижения себестоимости являются усовершенствования (кайдзен)
. 5 S =4 S +1 S (совершенствование)
. Визуализация
. Исполнение СТАНДАРТНЫХ операций
Эффект в активизации сотрудников и высоком уровне мотивации.

Оценка по 5 S: сознание и подсознание

В Тойота считают, что необходимо ставить оценки на каждом рабочем участке. Оценивать надо однозначно эффект от 5 S - это активизация сотрудников и участков. Оценки повышают уровень навыков и мотивации. В Тойта постоянно работают над повышением уровня навыков рабочих и мотивации. Как правило, на каждом участке работает группа людей. Цели, которые ставит себе группа - достижимы. Если группа достигает цели, то участники довольны. Это важно, чтобы поддерживалась атмосфера радости. Учеными сделаны заключения, что радость мозг воспринимает, как зависимость и стремится повторить. На этих зависимостях в Тойота построена концепция оценок по 5 S . Важно постоянно на группу участка воздействовать и двигать группу вверх до реальной цели. Не нужно стабилизировать оценки 2 и 3. Это приводит к снижению результата, снижается уровень мотивации. Любая оценка может быть хорошей, но может и улучшаться. Руководитель должен хорошо знать особенности работы с группой и обязательно хвалить рабочих даже за незначительные улучшения. Особенно нужна и важна пропаганда улучшений.

Мышление работает с теорией, важно построить переход от планирования к действию. По какой причине не приступаем к действию, если все хорошо знаем? Требуется воздействие на сознание и подсознание и в частности, поднять мотивацию. Часто подсознание не имеет готовности, даже если сознание определяет необходимость действий. Для того, чтобы перенести информацию из сознания в подсознание необходимо поднимать мотивацию. Часть мозга отвечает за мотивацию. Менеджеры должны понимать, как воздействовать на духовное состояние человека и уметь поднимать мотивацию.

Вся деятельность прежней производственной системы Тойота была направлена на сокращение запасов, снижение себестоимости, улучшение качества, то есть руководство не задумывалось о счастье работников и компании. Total - TPS ставит пере собой цель: достичь уровень счастья каждого работника и тем самым повысить свой уровень за счет 5 S , «кружков качества», TPM и иных инструментов.

Если целью TPS было сократить работников, то сегодня в T - TPS это не актуально. Начинать строить производственную систему надо с активизации персонала и повышения мотивации.

Статистика также показывает, что в ходе повседневной работы рабочие лучше знают и понимают причины сбоя оборудования. Рабочие же сами выносят предложения по совершенствованию обслуживания оборудования и совершенствованию процесса с применением оборудования. Основные рабочие выполняют поддерживающие работы по обслуживанию операционного оборудования: знают, как выполнить обслуживание и выполняют проверку, чистку, мелкий ремонт. Это делается повсеместно на Тойота, поэтому такая практика получила название всеобщее обслуживание оборудования ТРМ. Но крупные ремонты и плановое обслуживание выполняют сервисные подразделения.

Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы ТРМ. Такие собрания называют Бу-ай. Бу-ай оценивают все бригады (например на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде). В ходе оценки составляется список из 200 бригад (от лучших к менее хорошим). На собраниях Бу-ай выявляется, какие бригады более активны, какие менее. На собраниях присутствуют рабочие и руководство заводов. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки Бу-ай. Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. Собрания очень нужны и это положительный инструмент для Тойота.

JIT (Джаст ин тайм) - Точно в срок

Важным элементом производственной системы Тойота является организованная внутренняя и внешняя логистика.

В производственных корпусах Тойота запрещено движение дизельных погрузчиков. Допускается только движение элетрокар с прицепными тележками. Для движения электротранспорта и людей размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок клеют ленту с обозначениями в качестве подсказок. Работает система «эйдживи» (тележки и подвижные конструкции, такие конструкции разрабатывают сами рабочие). Все работники Тойота думают над снижением себестоимости и безукоризненно выполняют стандартные работы и мероприятия по снижению себестоимости, в том числе в логистике. Рабочие не делают лишних движений и не выполняют работ, не приносящих ценности. Стеллажи на Тойота высотой не более 1,5 метра, уровень стеллажей наклоняется, позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта и не загораживает контакт с руководителями.

Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию). Схемой размещения оборудования занимаются производственники. Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих. Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики.

Весь ход производства визуализирует электронное табло. На нем обязательно видно участки и процессы, время такта, план, факт, отклонение, % использования оборудования.

Вдоль движения конвейера есть разметка, позволяющая оценить выполняемые действия за 12 секунд. В подготовительных операциях используют набор модификаций для основного процесса, соблюдая необходимую последовательность. Используются схемы комплектации деталей. Раньше скомпанованные комплектующие лежали на стеллажах рядом с рабочими местами, теперь же их постоянно доставляют. Запасы с колес только кратные времени такта операции. По сути запасов нет. Работает система вытягивания. Чтобы так выстроить работу необходимо постоянно работать с планом и вносить своевременные корректировки. Если производственные участки не соблюдают ритм выполнения плана, то появляются проблемы, создается путаница в учете на переделах. Система КАНБАН работает от последнего участка и не создает запасы, т.к предыдущий участок не делает то, что не требуется последующему.

КАНБАН - это также движение информации. Карточка канбан - это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество (min , max), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые - для производственного заказа (на изготовление). Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной. Есть и

Канбан, он используется для управления партиями. Если поставщик на удаленной территории, то применяют электронный канбан, поставщик его печатает, выполняет и приклеивает в тару с доставкой заказанного груза.

Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает.

В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$

В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$

Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами.

Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов - то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства.

Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то действует система по аналогии с АНДОН, срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками …).

В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами.

Уровень логистики на Тойота самый высокий в мире. И этот уровень обеспечивают люди Тойота. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала.

KAIZEN- Непрерывные улучшения

Кайдзен в Тойота является следствием любого анализа и изучения причин проблем. Активизация персонала - это главное. Большое внимание уделяется производственным процессам, совершенствование - процесс бесконечный. Принципы T - TPS выводят Тойота на стадию разработок с упором на совершенствование (кайдзен) при проектировании новых линий до выпуска продукции. Новый подход в управлении Тойота - это all kaizen . Раньше Тойота оценивала и подачу и внедрение предложений. Теперь оплачивают только внедрение.

С момента основания Toyota наш основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

ПОДХОД TOYOTA - НЕ ТОЛЬКО ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ

Итак, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски - «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон, устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?

На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota - это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их. Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая - «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. - Прим. науч. ред.). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1. философия долгосрочной перспективы;
2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3. добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.